Un système ne tolère jamais un comportement inutile. Si une déviance persiste, c’est qu’elle remplit une fonction. Toujours. Tant que cette fonction n’est pas identifiée, toute tentative de suppression de la déviance produit un effet prévisible : le problème réapparaît ailleurs, sous une autre forme.
Toute organisation humaine – qu’il s’agisse d’une entreprise, d’une institution ou d’une société entière – produit des normes. Ces normes ne sont pas seulement des règles explicites. Elles sont aussi des attentes implicites : comment parler, comment décider, comment se comporter, ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas.
À partir de là, un réflexe quasi universel apparaît : tout écart doit être corrigé. Quelqu’un ne rentre pas dans le cadre, on le recadre. Un comportement sort de la ligne, on le régule. Une pratique dévie, on la sanctionne.
Ce réflexe semble logique. Il repose sur une idée simple : la stabilité d’un système dépend de sa capacité à réduire les écarts. Pourtant, c’est précisément là que commence le problème.
L’écart n’est pas une anomalie, c’est un signal
Dans une lecture classique, la déviance est une erreur. Dans une lecture systémique, elle est une information. Un écart n’apparaît jamais par hasard. Il est toujours la manifestation visible d’une tension invisible. Dit autrement, ce que l’on appelle déviance est souvent une tentative d’adaptation du système à ses propres contraintes.
Prenons un exemple simple. Dans une organisation très procédurale, où chaque décision doit être validée, documentée, sécurisée, on observe souvent des contournements informels : décisions prises en off, raccourcis dans les processus, accords implicites entre acteurs.
- Lecture classique : non-respect des règles → dysfonctionnement
- Lecture systémique : réponse adaptative à une lenteur structurelle du système
La déviance n’est pas le problème, elle est la trace du problème.
La fonction cachée de la déviance
Un système ne tolère jamais un comportement inutile. Si une déviance persiste, c’est qu’elle remplit une fonction. Cette fonction peut consister à accélérer ce qui est trop lent, compenser ce qui manque, contourner une contrainte trop rigide, réduire une tension organisationnelle, protéger des acteurs d’un risque perçu.
Ce point est fondamental parce que tant que la fonction n’est pas identifiée, toute tentative de suppression de la déviance produit un effet prévisible. Le problème réapparaît ailleurs, sous une autre forme. C’est le mécanisme classique de déplacement. On supprime un comportement et le système en recrée un autre, équivalent.
Cas documenté – Secteur éducatif
La correction qui aggrave
Une école secondaire constate que plusieurs enseignants ne renseignent plus le cahier de texte numérique obligatoire. Réaction immédiate de la direction : rappels, relances, puis sanction administrative. Les cahiers se remplissent. Mais les enseignants cessent parallèlement de transmettre les supports de cours aux élèves en difficulté, ce qu’ils faisaient de façon informelle, hors système.
La déviance initiale permettait de préserver du temps pour un accompagnement non prévu par la procédure. En supprimant l’écart visible, on a supprimé la fonction invisible. Les élèves les plus fragiles en ont payé le prix.
L’erreur stratégique : Traiter la forme au lieu de la fonction
La plupart des dispositifs de régulation échouent pour une raison simple : ils s’attaquent à la forme visible, pas à la fonction invisible. On voit un écart, on agit sur l’écart. Mais celui-ci n’est que la surface.
Exemple typique : une entreprise constate un manque d’adhésion aux décisions stratégiques. Réponse classique : renforcer la communication, multiplier les réunions, formaliser davantage. Résultat : surcharge informationnelle, fatigue décisionnelle, contournement accru.
Pourquoi ? Parce que la déviance – non-adhésion, contournement – remplissait une fonction : protéger les acteurs d’une incohérence perçue ou d’un risque mal maîtrisé. En traitant la forme, on renforce la cause.
Tolérer l’écart : Une posture contre-intuitive
Dire qu’il faut tolérer l’écart peut sembler dangereux. Cela donne l’impression de relâcher le contrôle, d’accepter le désordre, voire de légitimer le chaos. Mais tolérer ne veut pas dire accepter passivement.
Tolérer, dans une logique systémique, signifie suspendre la correction immédiate pour comprendre la fonction. C’est une posture active, stratégique. Cela consiste à se poser une question simple :
« Si ce comportement existe, qu’est-ce qu’il permet que le système ne permet pas autrement ? »
Cette question change tout. Elle déplace le regard du jugement vers l’analyse, de la faute vers la fonction, de la norme vers la dynamique.
Le voyant sur le tableau de bord
Imaginez un voyant rouge qui s’allume sur le tableau de bord d’une voiture. Deux options : vous coupez le voyant, ou vous regardez ce qu’il signale. La première option est rapide, rassurante, et dangereuse. La seconde est inconfortable mais utile.
La déviance fonctionne exactement comme ce voyant. Elle signale une tension. Elle indique une anomalie de fonctionnement. La supprimer sans la comprendre revient à éteindre le signal sans traiter la cause, ce que font la plupart des organisations.
Pourquoi les systèmes résistent à la tolérance de l’écart
Si cette approche est si pertinente, pourquoi est-elle si peu utilisée ? Parce qu’elle va à l’encontre de plusieurs mécanismes puissants.
Quand la norme devient le problème
Il existe un point rarement abordé : la norme elle-même peut devenir dysfonctionnelle. Lorsque les règles sont trop rigides, ne correspondent plus à la réalité, créent des effets pervers, génèrent plus de contraintes que de solutions, alors la déviance devient non seulement normale mais nécessaire.
Dans ce cas, vouloir supprimer l’écart revient à défendre un système qui ne fonctionne plus. C’est une inversion complète de perspective : ce n’est plus la déviance qui pose problème, c’est la norme qui la produit.
Deux types de déviance à distinguer absolument
Toutes les déviances ne se valent pas. Il est essentiel de distinguer :
Déviance adaptative
Elle permet au système de fonctionner malgré ses limites. Contournement de procédures trop lourdes, décisions informelles pour gagner du temps, ajustements locaux face à des règles inadaptées. Elle est souvent discrète, tolérée, voire tacitement encouragée.
Déviance destructrice
Elle fragilise le système : comportements opportunistes, sabotage, détournement de ressources. Même ici, la question reste valable : quelle tension rend ce comportement possible ou rentable ? Même la déviance destructrice a une logique.
Illustration : dans une entreprise de distribution dont les objectifs de vente étaient systématiquement fixés hors de portée, plusieurs commerciaux ont progressivement falsifié leurs reportings d’activité, non par opportunisme initial, mais pour éviter des sanctions répétées sur des cibles inatteignables. La fraude n’est pas née d’une défaillance morale individuelle, mais d’un système qui rendait la vérité plus coûteuse que le mensonge.
Supprimer les individus fautifs sans modifier la structure des objectifs a produit, dans les deux années suivantes, exactement le même comportement chez leurs remplaçants.
La soupape de pression
Un système sans possibilité d’écart est un système sous pression. La déviance joue souvent le rôle d’une soupape. Elle permet d’évacuer des tensions, d’éviter des blocages, et de maintenir une forme d’équilibre.
Supprimer cette soupape sans traiter la pression revient à prendre un risque : l’explosion du système, ou une rigidification paralysante.
Ce que font les systèmes performants
Les organisations les plus efficaces ne cherchent pas à éliminer toute déviance. Elles font trois choses :
1. Elles observent les écarts sans réaction immédiate, et résistent au réflexe de correction.
2. Elles identifient la fonction de ces écarts, et cherchent à comprendre ce que ces comportements permettent.
3. Elles ajustent le système plutôt que les individus, et modifient les règles, les processus et les structures.
Autrement dit, elles traitent la cause, pas le symptôme.
De la conformité à l’intelligence du système
Le véritable enjeu n’est pas de faire respecter les normes, mais de comprendre ce qu’elles produisent. Une norme n’est jamais neutre. Elle génère des effets visibles, invisibles, et parfois inverses à l’intention initiale.
La déviance est souvent le révélateur de ces effets. Tolérer l’écart, c’est donc accéder à une information stratégique : ce que le système ne dit pas, mais montre.
Le piège final : Vouloir bien faire
Beaucoup d’organisations échouent non pas parce qu’elles font mal mais parce qu’elles cherchent à bien faire dans un cadre inadapté. Elles renforcent les procédures, améliorent les outils, multiplient les contrôles, mais elles ne questionnent pas la structure.
Résultat : elles deviennent plus efficaces à produire le problème. La déviance augmente, les corrections aussi, et le système s’enferme dans une boucle.
Tolérer l’écart n’est pas un relâchement. C’est ce qui permet de voir ce que le système cache, et d’agir sur la cause plutôt que sur le symptôme.
Ce que vous venez de lire n’est pas un cas isolé. C’est une structure qui se répète. Tant que vous intervenez au mauvais endroit, rien ne change, même avec de bonnes décisions.
Noos identifie en quelques minutes le point précis où le système se bloque, et ce qui maintient le problème en place.
Foire aux questions
Références
- Watzlawick, P., Weakland, J. & Fisch, R. (1975). Changements – Paradoxes et psychothérapie. Seuil (Théorie des tentatives de solution qui deviennent le problème – Fondement de la lecture de la déviance comme signal.)
- Crozier, M. & Friedberg, E. (1977). L’Acteur et le Système. Seuil (Stratégies d’acteurs et comportements déviants comme adaptations rationnelles à une structure contraignante.)
- Merton, R.K. (1965). Éléments de théorie et de méthode sociologique. Plon (Fondement sociologique de la déviance fonctionnelle – Distinction fonctions manifestes / fonctions latentes.)
- Becker, H.S. (1985). Outsiders. Études de sociologie de la déviance. Métailié (La déviance comme construction sociale, pas propriété intrinsèque du comportement.)
- Alter, N. (2000). L’Innovation ordinaire. PUF. (L’innovation passe presque toujours par une phase de déviance tolérée avant d’être institutionnalisée.)
- Vaughan, D. (1996). The Challenger Launch Decision. University of Chicago Press (Normalisation de la déviance dans une organisation — comment des écarts tolérés finissent par devenir la norme.)
- Weick, K.E. & Sutcliffe, K.M. (2001). Managing the Unexpected. Jossey-Bass (Organisations à haute fiabilité : la déviance comme signal précoce, pas comme anomalie à supprimer.)
- Hollnagel, E., Woods, D.D. & Leveson, N. (2006). Resilience Engineering. Ashgate. (Systèmes qui apprennent à fonctionner avec et grâce aux écarts plutôt qu’en les supprimant.)