La manière dont vous définissez le problème détermine les solutions que vous pouvez imaginer. Changer les frontières, c’est changer le problème et, partant, changer les actions possibles.
Dans la plupart des organisations, les décisions sont prises avec sérieux. On analyse, on consulte, on mesure, et on modélise. Malgré cette rigueur apparente, les résultats restent souvent décevants. Les actions n’ont pas l’effet attendu, les problèmes persistent, et les situations se répètent sous des formes différentes.
Face à cela, le réflexe est presque toujours le même : améliorer l’analyse, affiner la solution, renforcer l’exécution. Mais une hypothèse reste rarement interrogée. Et si le problème n’était pas mal résolu mais mal cadré dès le départ ? Autrement dit, si vous agissiez correctement mais sur un système mal défini ?
La notion de frontière : Ce que vous décidez de regarder
Un système n’existe pas objectivement. Il existe par les frontières que vous lui attribuez. Ces frontières définissent ce qui est inclus dans l’analyse, ce qui est exclu, ce qui est considéré comme pertinent, et ce qui est jugé secondaire ou hors sujet.
La manière dont vous définissez le problème détermine les solutions que vous pouvez imaginer. Changer les frontières, c’est changer le problème . C’est donc changer les actions possibles mais, surtout, c’est changer qui est impliqué et qui ne l’est pas. C’est précisément là que la question cesse d’être technique pour devenir politique.
L’erreur classique : Réduire le système pour le rendre traitable
Face à un problème complexe, les organisations font presque toujours le même choix implicite : simplifier. Découper, isoler, spécialiser, attribuer à une fonction précise. Un problème devient « RH », un autre « IT », un autre « commercial ». Cette réduction permet d’agir plus vite. Elle a cependant un effet secondaire majeur : elle élimine des variables essentielles. Cce qui est éliminé continue pourtant d’agir simplement depuis l’extérieur du périmètre défini, là où personne ne regarde.
Imaginez que vous analysez un territoire avec une carte dont une partie a été retirée. Tout ce que vous voyez est cohérent. Les routes semblent claires, les distances logiques. Mais certaines directions ne mènent nulle part. Parce qu’une partie du territoire a été exclue. Dans les organisations, on travaille avec des cartes incomplètes, et on s’étonne que les actions échouent.
Trois formes typiques de mauvais cadrage
01
Le cadrage trop étroit
Se concentrer uniquement sur un service, une équipe, une fonction. Un problème de performance est traité comme un problème individuel, sans intégrer les objectifs, les contraintes, les interactions avec d’autres équipes. On corrige la personne sans modifier le système qui produit le problème.
02
Le cadrage trop large
On intègre la stratégie, la culture, l’histoire, le marché, les individus. La responsabilité se dilue. Or, sans responsabilité identifiable, aucune transformation réelle ne s’opère.
03
Le cadrage figé
Les frontières sont définies une fois, puis jamais ré interrogées. Pour autant, un système évolue : les acteurs changent, les interactions se modifient, les enjeux se déplacent. Un cadrage pertinent hier peut devenir obsolète aujourd’hui, et continuer d’être utilisé, par inertie.
Cas documenté – Le CODIR qui cherchait son problème de communication
Depuis dix-huit mois, le CODIR signale des problèmes de communication récurrents : décisions mal comprises sur le terrain, exécution incohérente entre divisions, managers intermédiaires qui reçoivent des injonctions contradictoires.
Diagnostic initial classique : déficit de communication descendante. Actions lancées : réunions d’information mensuelles généralisées, déploiement d’un outil collaboratif, formation des managers à la communication en situation de changement. Budget engagé : 180 000€ sur 8 mois.
Résultat à 12 mois : les tensions ont augmenté. Les managers intermédiaires passent désormais plus de temps en réunion, et signalent davantage d’injonctions contradictoires.
Ce qui était exclu du périmètre initial : les objectifs des trois directeurs de division qui se révèlent structurellement antagonistes sur deux marchés. La division A est évaluée sur la marge, la division B sur le volume, la division C sur la fidélisation client. Trois métriques qui entrent régulièrement en collision sur les mêmes comptes.
Le problème n’était pas la communication. C’était un conflit d’objectifs non arbitré au niveau du DG, rendu invisible par un cadrage qui attribuait la responsabilité aux managers intermédiaires. Améliorer la communication avait simplement accéléré la visibilité du conflit, et amplifié la frustration.
Le niveau invisible : Les frontières comme enjeu de pouvoir
Définir les frontières d’un système n’est pas un acte neutre. C’est décider qui est concerné, qui est responsable, qui doit changer et qui peut rester en dehors du problème. Cadrer un problème, c’est distribuer implicitement les responsabilités.
C’est pour cela que certaines frontières restent inchangées, même lorsqu’elles sont manifestement inefficaces. Les déplacer impliquerait d’inclure de nouveaux acteurs, de redistribuer les rôles, de rendre visibles certaines interdépendances, de remettre en cause des équilibres établis.
Dans ce contexte, un mauvais cadrage n’est pas toujours une erreur. Il peut être une solution politique stable.
Tracer un cercle autour d’un problème, c’est décider ce qui en fait partie. Une fois tracé, le cercle devient invisible. On oublie qu’il a été dessiné, et on le prend pour la réalité. C’est là que le piège se referme.
Implication stratégique majeure
La qualité d’une décision dépend moins de la solution que du cadrage initial. Avant de résoudre un problème, il faut vérifier que l’on agit sur le bon système. Cela suppose de poser des questions rarement formulées.
- Qu’avons-nous exclu de l’analyse parce que cela dérange ?
- Quels acteurs influencent la situation sans être officiellement concernés ?
- Quelles interactions sont ignorées car difficiles à modéliser ?
- Quels effets observés viennent de l’extérieur du périmètre défini ?
Puis vient question qui concentre tout le reste :
- si le problème persistait malgré toutes vos actions actuelles, qu’est-ce que cela révélerait sur le périmètre que vous avez mal cadré ?
Protocole simple de recadrage systémique
Sans entrer dans une modélisation complexe, il est possible d’interroger de nouveau les frontières avec un protocole minimal en cinq étapes.
01
Définir explicitement le périmètre actuel : que regarde-t-on exactement ?
02
Identifier ce qui est exclu, volontairement ou non.
03
Tester des extensions du système : que se passe-t-il si l’on inclut un autre acteur, une autre fonction, une contrainte externe ?
04
Observer les changements de lecture : le problème reste-t-il le même ?
05
Ajuster le périmètre utile : ni trop étroit pour que les causes restent dans le champ, ni trop large pour que la responsabilité reste identifiable.
Pourquoi les erreurs de cadrage persistent
Si le cadrage est si déterminant, pourquoi est-il si rarement remis en cause ? Parce qu’un mauvais cadrage est souvent plus stable qu’un bon cadrage. Il permet de maintenir les responsabilités en place, d’éviter certains conflits, de préserver des équilibres implicites, de continuer à agir sans trop déranger.
Le cadrage n’est pas seulement un outil d’analyse. C’est un mécanisme de régulation du système. Changer les frontières, c’est réintroduire des acteurs dans le problème, exposer des interdépendances, rendre visibles des tensions jusque-là contournées. Et cela a un coût que beaucoup d’organisations choisissent implicitement de ne pas payer.
Le signal faible à ne pas manquer
Il existe un indicateur très fiable d’un problème mal cadré. Pas un indicateur technique, un indicateur comportemental. Vous avez déjà essayé plusieurs solutions, et aucune ne tient dans le temps. Dans ce cas, la tentation est de chercher une meilleure solution, de renforcer les moyens, d’accélérer l’exécution. Mais le signal est ailleurs. Ce n’est pas la solution qui est insuffisante, c’est le problème qui est mal défini.
Ce que change un bon cadrage (concrètement)
Quand les frontières sont correctement posées, trois effets apparaissent rapidement :
- Les responsabilités deviennent claires, non pas désignées arbitrairement, mais structurellement visibles.
- Les actions deviennent plus simples : moins nombreuses, mais plus ciblées.
- La résistance diminue, non parce que les acteurs changent, mais parce que le système devient cohérent avec lui-même.
C’est souvent à ce moment-là que les organisations ont une réaction révélatrice : « c’était donc ça le problème ? ».
Conclusion : Vous ne manquez pas toujours de solutions
Dans beaucoup de situations, les organisations pensent manquer de solutions. Elles manquent souvent du bon problème et, tant que le problème est mal cadré, les solutions seront inefficaces, les efforts mal orientés, la situation inexplicablement résistante.
Revenir aux frontières du système, ce n’est pas ralentir l’action. C’est éviter d’agir à côté.
La question n’est pas : avons-nous fait assez mais avons-nous regardé au bon endroit ?
Ce que vous venez de lire n’est pas un cas isolé. C’est une structure qui se répète. Tant que vous intervenez au mauvais endroit, rien ne change, même avec de bonnes décisions.
Noos identifie en quelques minutes le point précis où le système se bloque, et ce qui maintient le problème en place.
Foire aux questions
Références
- Meadows, D. (2008) – Thinking in Systems : A Primer – Chelsea Green Publishing (frontières des systèmes, stocks et flux, leviers d’action)
- Checkland, P. (1981) – Systems Thinking, Systems Practice – Wiley (Soft Systems Methodology, définition des frontières pertinentes d’un système)
- Senge, P. (1990) – The Fifth Discipline – Currency (archétypes systémiques, effets non intentionnels des décisions, pensée systémique appliquée aux organisations)
- Schön, D.A. & Rein, M. (1994) – Frame Reflection : Toward the Resolution of Intractable Policy Controversies – MIT Press (théorie du cadrage, réflexion sur les cadres implicites, conflits de cadrage dans les organisations)
- Kahneman, D. (2012) – Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée – Flammarion (effet de cadrage, biais cognitifs dans la définition des problèmes)
- March, J.G. & Simon, H.A. (1958) – Organizations – Wiley (rationalité limitée, définition bornée des problèmes, satisficing)
- Morin, E. (1990) – Introduction à la pensée complexe – Éditions du Seuil (frontières des systèmes complexes, limites des découpages disciplinaires)
- Crozier, M. & Friedberg, E. (1977) – L’acteur et le système – Éditions du Seuil (zones d’incertitude, jeux de pouvoir, frontières comme enjeu organisationnel)
- Dupuy, F. (2011) – Sociologie du changement – Dunod (résistances structurelles, pourquoi les réformes échouent sans recadrage)
- The Systems Thinker – Articles pensée systémique appliquée aux organisations (Pegasus Communications)
- Textes fondateurs – Noos Systemic – Fondements de l’approche systémique MRI appliquée aux organisations