Le coaching peut aider un navigateur à mieux tenir la barre. L’approche systémique vérifie aussi les courants, la carte, les vents contraires et les ordres contradictoires envoyés depuis la côte. Dans certains cas, le problème n’est pas la main sur le gouvernail. C’est la trajectoire imposée au bateau.
Pourquoi cette question revient si souvent dans les organisations
Dans beaucoup d’organisations, le coaching est devenu une réponse réflexe. Un dirigeant doute ? Coaching. Un manager a du mal à fédérer ? Coaching. Une équipe coopère mal ? Coaching collectif. Une transformation résiste ? Accompagnement managérial. Une direction peine à embarquer ses collaborateurs ? Travail sur la posture, la communication, l’écoute, l’intelligence émotionnelle ou le leadership.
Il y a une logique à cela.
Les organisations sont faites d’êtres humains. Les problèmes d’organisation prennent souvent la forme de tensions relationnelles, de malentendus, de conflits, de résistances, d’hésitations ou de défauts d’alignement. Il paraît donc naturel de travailler avec les personnes qui portent ces situations.
Le coaching organisationnel a d’ailleurs apporté une réponse utile à des modèles de management trop mécaniques. Il a permis de réintroduire de la subjectivité, du recul, de la responsabilité et du dialogue dans des environnements saturés de procédures, d’objectifs, d’indicateurs et de réunions.
Mais le succès du coaching a aussi produit une dérive : celle de ramener trop vite les problèmes organisationnels à des problèmes de posture individuelle. Lorsqu’un système ne change pas, on cherche alors la personne qui devrait changer :
- Le dirigeant devrait mieux incarner la vision.
- Le manager devrait mieux déléguer.
- Les équipes devraient mieux communiquer.
- Les collaborateurs devraient sortir de la résistance.
- Les fonctions support devraient mieux coopérer.
- Le comité de direction devrait apprendre à mieux s’aligner.
Parfois, c’est vrai mais, parfois, c’est totalement insuffisant. Une organisation peut très bien être remplie de personnes compétentes, lucides, engagées, correctement accompagnées, et continuer malgré tout à produire les mêmes blocages, non parce que les personnes échouent à changer, mais parce que le système dans lequel elles agissent rend certaines évolutions impossibles, coûteuses ou contradictoires.
C’est précisément ici que la frontière entre coaching et approche systémique devient essentielle.
Ce que le coaching fait bien
Il serait absurde de disqualifier le coaching. Dans certaines situations, il est non seulement utile, mais nécessaire.
Un coaching dirigeant peut aider une personne :
- à clarifier sa position,
- à prendre conscience de ses automatismes,
- à mieux décider,
- à sortir d’un isolement,
- à interroger son rapport au pouvoir, à la délégation, au conflit, ou à la responsabilité.
Un dirigeant peut être techniquement compétent, stratégiquement brillant, et néanmoins enfermé dans des modes d’action qui limitent son impact.
Un coaching managérial peut aider un manager à mieux poser un cadre, mieux écouter, mieux arbitrer, mieux différencier contrôle et soutien, mieux tenir une position difficile entre direction et terrain.
Dans beaucoup d’organisations, le management intermédiaire est exposé à des tensions considérables. L’accompagnement peut alors éviter l’épuisement, la crispation, ou la fuite.
Un coaching d’équipe peut aussi être pertinent lorsque le collectif a besoin de restaurer la confiance, de clarifier ses modes de fonctionnement, de mieux réguler les conflits ou de formuler des règles de coopération plus explicites.
Dans ces cas-là, le coaching travaille sur des dimensions importantes :
- la perception,
- la posture,
- la communication,
- la décision,
- l’engagement,
- la responsabilité,
- et la régulation relationnelle.
Il permet parfois à une personne ou à un collectif de modifier sa manière d’habiter une situation.
Le coaching est donc particulièrement adapté lorsque le levier principal se trouve dans la manière dont un acteur se positionne. Mais ce point contient déjà sa limite. Si le levier n’est pas dans la posture mais dans le système d’interactions, le coaching risque de demander à une personne de compenser une structure qui la piège.
Quand le coaching devient une mauvaise réponse à une bonne question
Le coaching devient problématique lorsqu’il est utilisé pour traiter un problème dont la source n’est pas principalement individuelle.
Prenons un cas fréquent.
Une direction générale se plaint du manque d’autonomie des managers. Les managers attendent les décisions, remontent les arbitrages, évitent les initiatives risquées. L’organisation décide alors de lancer un programme de coaching managérial pour développer l’autonomie, la prise d’initiative et la responsabilisation.
Sur le papier, cela se tient mais si :
- l’organisation sanctionne implicitement les décisions qui sortent du cadre,
- les erreurs sont coûteuses politiquement,
- chaque initiative doit être validée par trois niveaux hiérarchiques,
- les managers sont évalués sur leur conformité plus que sur leur capacité d’arbitrage…
alors le problème n’est pas d’abord la posture managériale.
Le coaching peut aider les managers à oser davantage mais le système leur répondra : « Vous pouvez oser, à condition de ne pas trop vous éloigner de ce que nous aurions décidé à votre place ».
Résultat : les managers deviennent plus conscients, plus frustrés, parfois plus habiles, mais le système reste inchangé. Pire, le coaching peut renforcer une forme de culpabilité. Si les choses ne bougent pas, c’est que les personnes n’ont pas assez travaillé sur elles-mêmes.
C’est ici qu’il faut être très clair.
Une organisation peut transformer le coaching en outil élégant de dépolitisation du problème. Au lieu d’interroger les règles, les contradictions, les dépendances, les arbitrages et les mécanismes de contrôle, elle renvoie les acteurs à leur posture. Ce n’est pas toujours volontaire, mais c’est fréquent.
Le coaching devient alors un pansement propre sur une fracture mal réduite. Il donne l’impression que quelque chose est pris en charge, mais il ne traite pas la structure qui produit la douleur.
Demander à un manager de changer de posture dans un système qui récompense l’inverse, c’est comme demander à quelqu’un de marcher droit sur un tapis roulant qui part de côté. On peut améliorer son équilibre, certes, mais tant que le tapis continue de l’entraîner, l’effort individuel ne règle pas le mouvement du système.
Ce que l’approche systémique regarde autrement
L’approche systémique issue de Palo Alto ne part pas du même endroit. Elle ne demande pas d’abord « Qui doit changer ? » mais « Comment le problème se maintient-il ? ».
Ce déplacement est considérable. Dans une lecture classique, on cherche une cause. Dans une lecture systémique, on cherche une boucle. On observe ce que chacun fait pour résoudre, éviter, contrôler ou compenser le problème, puis on regarde comment ces actions contribuent parfois à le reproduire.
La systémique s’intéresse donc aux interactions plus qu’aux intentions. Elle ne nie pas les intentions, et ne prétend pas que les personnes n’ont pas d’histoire, d’émotions, de croyances ou de responsabilités.
Elle considère cependant que, dans une organisation, les comportements deviennent intelligibles lorsqu’on les observe dans le système de contraintes et de réponses qui les organise.
Un collaborateur qui résiste peut être en train de se protéger contre une injonction contradictoire. Un manager qui ne décide pas peut être pris dans un système où toute décision expose plus qu’elle ne protège. Un comité de direction qui n’arbitre pas peut maintenir l’ambiguïté parce que celle-ci évite un conflit plus coûteux. Une équipe qui communique mal peut avoir appris que communiquer vraiment produit des sanctions indirectes.
L’approche systémique ne cherche pas à excuser. Elle cherche à comprendre la fonction du comportement dans le système. C’est là que la différence avec le coaching devient nette. Le coaching peut aider un acteur à mieux jouer sa partition. La systémique interroge la partition elle-même, l’orchestre, le chef, la salle et, parfois, le fait que tout le monde joue en même temps deux morceaux incompatibles.
Coaching ou approche systémique : La vraie différence
La différence entre coaching et approche systémique ne tient pas seulement à la méthode. Elle tient au niveau d’analyse.
Le coaching travaille souvent au niveau de la personne ou du collectif accompagné. Il aide à modifier une manière de percevoir, de décider, de communiquer ou d’agir. Il peut produire des prises de conscience puissantes et des changements réels.
L’approche systémique travaille au niveau des relations et des boucles. Elle cherche à comprendre comment les comportements se répondent, comment les solutions tentées entretiennent le problème, comment les contradictions sont stabilisées, comment le système empêche le changement qu’il réclame.
Le coaching demande souvent : « Quelle posture adopter ? ». La systémique demande : « Quelle interaction maintient le blocage ? ». Cette différence n’est pas théorique. Elle détermine la qualité de l’intervention et, lorsque rien ne change, la question systémique devient prioritaire.
Cas documenté – Direction régionale d’une enseigne retail : 18 mois de coaching, blocage intact (2020-2022)
Analyse systémique – Cas documenté
Contexte : Direction régionale d’une enseigne de distribution spécialisée, 14 magasins, 340 collaborateurs. Problème déclaré (janvier 2020) : les directeurs de magasin ne prennent pas assez d’initiative, attendent tout de la direction régionale, ne font pas remonter les problèmes terrain à temps (dixit).
La réponse – Programme de coaching managérial (mars 2020 – septembre 2021) : 14 directeurs de magasin accompagnés individuellement, 8 séances chacun (112 séances au total). Objectifs : développer l’autonomie, renforcer la prise d’initiative, améliorer la communication ascendante. Budget : 68 000€. Résultats mesurés à 6 mois (septembre 2021) : comportement inchangé sur les indicateurs initiaux. 11 des 14 directeurs jugés en progrès sur leur posture personnelle par leur coach. 0 changement observable sur les remontées terrain et la prise d’initiative collective.
Verbatim directeur régional (octobre 2021) : « Ils ont tous progressé personnellement, c’est indéniable mais, au bureau, rien ne change. Ils attendent toujours qu’on décide pour eux. Je ne comprends pas ».
Diagnostic systémique (novembre 2021) : Observation des interactions sur 3 semaines – 4 comités régionaux analysés, 22 échanges email/WhatsApp entre directeurs et direction régionale documentés. Mécanisme identifié : chaque fois qu’un directeur de magasin prenait une initiative visible (modification d’un merchandising, décision de recrutement anticipé, réponse à une réclamation client hors protocole), la direction régionale intervenait dans les 48h pour valider, ajuster ou recadrer, même lorsque l’initiative était pertinente. En 3 ans, les directeurs avaient appris que toute initiative déclenchait une intervention. Ne pas agir = ne pas être exposé. La logique était parfaitement rationnelle au regard du système.
Ce que le coaching n’avait pas vu : Les 14 directeurs n’étaient pas dépourvus d’autonomie. Ils avaient appris à ne pas en montrer. La source du blocage n’était pas dans leur posture. Elle était dans le comportement réflexe de la direction régionale qui intervenait systématiquement sur toute initiative, neutralisant ainsi le comportement qu’elle cherchait à encourager. Watzlawick, Weakland et Fisch (Changements, 1975) nomment ce mécanisme « la tentative de solution devient le problème ». L’intervention de contrôle de la direction régionale, pensée comme soutien, était précisément ce qui maintenait l’absence d’initiative.
Intervention (décembre 2021 – mars 2022) : Modification d’une seule règle. La direction régionale s’engage formellement à ne pas intervenir sur les décisions opérationnelles des directeurs pendant 8 semaines, sauf demande explicite du directeur concerné. Résultats à 8 semaines : remontées terrain spontanées +340%, initiatives merchandising locales +8 sur 14 magasins, 3 problèmes RH remontés avant d’avoir dégénéré (vs 0 sur les 18 mois précédents).
Leçon systémique : 68 000€ et 18 mois de coaching sur les personnes. Le levier réel était une règle d’interaction, modifiable en une réunion. Le coaching avait travaillé au bon niveau humain mais au mauvais niveau d’analyse.
Les signes que le coaching ne suffit plus
Il existe plusieurs signaux qui indiquent qu’une organisation a probablement besoin d’une approche systémique plutôt que d’un coaching supplémentaire.
01
La répétition
La même difficulté revient sous des formes légèrement différentes. On change les personnes, les outils, les processus, les objectifs, mais le problème réapparaît. C’est typique d’un mécanisme de maintien.
02
L’accumulation des accompagnements
Des formations ont été menées, des coachings ont été proposés, des séminaires ont été organisés, des démarches de transformation ont été lancées. Les participants en sortent parfois satisfaits, mais le fonctionnement réel de l’organisation évolue peu.
03
Le décalage entre lucidité et action
Les acteurs savent ce qui ne va pas, mais continuent à faire ce qui entretient la situation. On entend : « Tout le monde le sait, mais personne ne le dit vraiment », « On en parle depuis des années », « On a déjà essayé ».
04
La culpabilisation des acteurs
Les managers ne seraient pas assez courageux, les collaborateurs pas assez engagés, la direction pas assez claire. Lorsque tout le diagnostic se met à chercher des déficits individuels, il faut suspecter un angle mort systémique.
05
L’intensification
Plus l’organisation agit, plus le problème se durcit. Plus elle communique, moins elle est crue. Plus elle contrôle, moins les acteurs prennent d’initiative. Plus elle demande de coopération, plus chacun protège son territoire. C’est la signature d’une solution tentée qui amplifie ce qu’elle veut corriger.
Pourquoi les organisations préfèrent parfois le coaching
Le coaching a un avantage politique : il est acceptable.
Dire qu’un dirigeant, un manager ou une équipe va être accompagné est souvent plus facile que de dire que l’organisation doit examiner ses contradictions internes. Le coaching permet de traiter le problème sans ouvrir trop directement la question du pouvoir, des règles implicites, des intérêts divergents, des arbitrages évités ou des zones d’ambiguïté utiles.
C’est confortable.
Une organisation peut envoyer ses managers en coaching sans remettre en cause son propre mode de gouvernance. Elle peut accompagner ses équipes sans interroger les injonctions contradictoires qu’elle leur adresse. Elle peut travailler le leadership sans modifier les mécanismes qui punissent l’initiative. Elle peut parler de coopération sans toucher aux systèmes d’évaluation qui récompensent la compétition interne.
Le coaching devient alors une solution socialement élégante.
Il montre que l’organisation agit. Il évite de désigner brutalement des coupables. Il permet de mettre en scène une volonté de progrès, mais il peut aussi servir à éviter la question la plus inconfortable : et si le problème n’était pas dans les personnes accompagnées, mais dans la manière dont le système les fait agir ?
C’est ici que Noos Systemic pose une frontière nette. Il ne s’agit pas de dire : « Le coaching est inutile ».. Il s’agit de dire : « Le coaching devient insuffisant lorsque le système récompense ce qu’il prétend vouloir changer ».
Le risque de psychologiser un problème organisationnel
L’une des erreurs les plus fréquentes consiste à psychologiser une difficulté organisationnelle. On parle alors de :
- peur du changement,
- de manque de maturité,
- de rigidité,
- de problèmes d’ego,
- de défaut de confiance,
- de mauvaise communication,
- de personnalités difficiles,
- ou de leadership insuffisant.
Ces dimensions peuvent exister mais elles ne doivent pas devenir des explications automatiques.
Dans une organisation, un comportement apparemment irrationnel peut être parfaitement rationnel au regard du système. Si prendre une initiative expose à une sanction, ne pas prendre d’initiative est rationnel.
Si dire la vérité fragilise sa position, se taire est rationnel. Si coopérer fait perdre du pouvoir dans un système concurrentiel, ne pas coopérer est rationnel. Si alerter trop tôt conduit à être perçu comme négatif, attendre est rationnel.
L’approche systémique oblige à regarder cette rationalité cachée. Elle évite de transformer des effets de système en défauts de personnalité. Elle ne nie pas la responsabilité individuelle, mais elle refuse de faire porter aux individus la totalité d’un problème produit par les interactions, les règles et les contradictions de l’organisation.
C’est une différence majeure avec certaines formes de coaching mal cadrées. Lorsqu’un accompagnement ignore le système, il peut renforcer l’idée que les personnes doivent s’adapter à une structure qui, elle, ne change pas. À court terme, cela peut produire un mieux-être individuel. À long terme, cela peut produire de la résignation.
Quand le coaching et la systémique peuvent se compléter
Il ne faut pas opposer mécaniquement coaching et approche systémique.
Dans les meilleures configurations, les deux peuvent se compléter. Un diagnostic systémique peut révéler que certains comportements managériaux jouent un rôle important dans le maintien du blocage. Dans ce cas, un coaching ciblé peut être pertinent, mais il arrive après un cadrage plus juste. Il n’est plus utilisé comme réponse par défaut, et devient un levier parmi d’autres.
Inversement, un coaching peut faire émerger des informations précieuses sur le fonctionnement du système. Un dirigeant accompagné peut prendre conscience qu’il ne s’agit pas seulement de sa posture, mais de la manière dont le comité de direction, les règles de validation, les indicateurs et les jeux d’alliance produisent une inertie collective.
La complémentarité fonctionne donc si l’on respecte l’ordre des niveaux. D’abord comprendre la dynamique du système. Ensuite décider si un accompagnement individuel ou collectif est pertinent. Pas l’inverse.
Si l’on commence par le coaching sans diagnostic systémique, on risque de traiter la personne comme la cause du problème. Si l’on commence par l’analyse systémique, on peut identifier plus précisément quand le coaching devient utile, pour qui, sur quoi, et avec quelles limites.
Le rôle d’un outil IA orienté systémique
Un outil IA peut jouer un rôle intéressant dans cette distinction à la condition qu’il ne se contente pas de produire des conseils génériques.
Un outil IA appliqué à l’organisation doit être capable d’interroger le problème autrement. Il doit demander :
- Quelles solutions ont déjà été tentées ?
- Quels effets ont-elles produits ?
- Qui réagit à qui ?
- Qu’est-ce qui se répète ?
- Quelle contradiction organise le blocage ?
- Quelle hypothèse structurelle peut expliquer que les efforts engagés ne produisent pas le résultat attendu ?
C’est précisément la logique de Noos Systemic.
Noos ne vise pas à remplacer un coach, un consultant ou un dirigeant. Il intervient en amont pour formuler une première hypothèse systémique. Il aide à éviter une erreur coûteuse : engager un accompagnement centré sur les personnes alors que le problème se situe dans les interactions.
Le gain n’est pas seulement intellectuel. Il est économique, politique et stratégique.
Une organisation qui choisit le mauvais niveau d’intervention dépense du temps, de l’argent et du crédit interne. Une organisation qui identifie plus vite la dynamique de maintien évite d’ajouter une action inutile à une série d’actions déjà inefficaces.
Comment choisir concrètement entre coaching et approche systémique
Pour choisir entre coaching et approche systémique, il faut poser une question simple : « le problème se maintient-il principalement par une posture ou par une interaction ? ».
Si une personne manque de recul, de confiance, de clarté ou de capacité à tenir une position, le coaching peut être adapté. Si une équipe doit apprendre à mieux coopérer, à mieux se parler, à réguler des tensions ou à clarifier ses règles internes, un coaching collectif peut être utile.
Mais si le problème survit aux changements de personnes, aux formations, aux séminaires, aux rappels, aux plans d’action et aux réorganisations, l’approche systémique doit passer devant.
Il faut alors observer la boucle :
- Que fait l’organisation pour résoudre le problème ?
- Que produisent ces tentatives de résolution ?
- Quels comportements sont renforcés malgré le discours officiel ?
- Quelle contradiction est maintenue ?
- Quelle solution aggrave ce qu’elle veut corriger ?
- Quel changement minimal pourrait modifier la dynamique ?
Ces questions permettent de sortir du réflexe d’accompagnement pour entrer dans un diagnostic plus stratégique.
Dans certains cas, la conclusion sera que le coaching est pertinent. Dans d’autres, elle sera que le coaching risque de déplacer le problème sur les personnes alors que la structure d’interaction reste intacte.
C’est cette distinction qui manque le plus souvent.
Conclusion : Quand rien ne change, changez le niveau du diagnostic
Coaching ou approche systémique : que choisir quand rien ne change ?
La réponse dépend du niveau réel du problème. Si le blocage tient principalement à une posture, une difficulté de positionnement, une capacité relationnelle ou une manière d’exercer le leadership, le coaching peut être une réponse pertinente. Il peut aider un dirigeant, un manager ou une équipe à mieux agir dans une situation complexe.
Mais si le problème se répète malgré les accompagnements, les plans d’action, les formations, les séminaires et les appels au changement, il faut changer de niveau. Il ne s’agit plus seulement d’accompagner les personnes. Il faut analyser la structure d’interaction qui produit la répétition.
Une organisation bloquée n’a pas toujours besoin de personnes mieux coachées. Elle a parfois besoin de comprendre pourquoi des personnes déjà compétentes, déjà engagées, déjà accompagnées, continuent à être prises dans une dynamique qui neutralise leurs efforts.
Parce que lorsque rien ne change, la question n’est pas seulement « Qui faut-il accompagner ? ». La vraie question est souvent : « Quel système continue de produire ce que tout le monde dit vouloir faire disparaître ? ».
Référence – Fondement théorique
Watzlawick, P., Weakland, J.H., & Fisch, R. (1975) – Changements – Paradoxes et psychothérapie – Seuil, coll. Points. Formalisation du mécanisme central : dans les systèmes humains, la tentative de résolution d’un problème devient fréquemment son principal mécanisme de maintien. Ce principe fonde la distinction entre intervention sur les personnes et intervention sur le système d’interactions, distinction au cœur de cet article.
Et si le problème ne venait pas des personnes, mais du système qui les fait agir ?
Quand le coaching ne suffit plus, Noos aide à identifier ce qui maintient réellement la situation : boucles de rétroaction, solutions tentées, contradictions internes et structure d’interaction.
FAQ
Références
- Watzlawick, P., Weakland, J.H., & Fisch, R. (1975) – Changements : Paradoxes et psychothérapie – Seuil, coll. Points – Formalisation du mécanisme central : la tentative de solution devient le principal agent de maintien du problème. Référence fondatrice du cas documenté.
- Crozier, M. & Friedberg, E. (1977) – L’Acteur et le Système – Seuil – Recensé dans la Revue française de sociologie, 23(2), 1982, Persée – Rationalité des comportements organisationnels au regard des contraintes implicites du système. Fondement de l’analyse stratégique des zones d’incertitude.
- Amado, G. (2004) – Le coaching ou le retour de Narcisse – Connexions, vol. 81, Cairn.info – Analyse du risque de psychologisation des problèmes organisationnels par le coaching individuel. Identification du danger de traitement partiel lorsque le collectif est impliqué.
- Picard, D. & Lescop, M. (2009) – Intérêt organisationnel du coaching individuel – Vie & Sciences de l’entreprise, Cairn.info – Étude empirique sur les tensions entre accompagnement individuel et dysfonctionnements systémiques. Formalisation du mécanisme de sous-traitance organisationnelle par le coaching.
- Estevan, E. (2020) – L’approche systémique du coaching d’équipe & d’organisation – Les Cahiers de l’Actif, 528-529(3), DOI : 10.3917/caac.528.0173, Cairn.info – Mise en œuvre d’un dispositif systémique d’accompagnement à la coopération. Distinction opératoire entre niveau individuel et niveau des interactions.
- Argyris, C. (1990) – Overcoming Organizational Defenses – Allyn and Bacon – Routines défensives et apprentissage en double boucle : pourquoi les organisations résistent aux changements qu’elles déclarent vouloir.
Frédéric Arminot est analyste systémique, éditorialiste pour Noos Media et superviseur de l’IA Noos.
Formé à l’approche stratégique de Palo Alto, il explore depuis plus de vingt ans les mécanismes invisibles qui structurent les comportements humains, les organisations et les phénomènes sociaux.
À travers Noos Media, il publie des analyses fondées sur la théorie des systèmes, la cybernétique et les sciences de la communication afin d’éclairer les problèmes complexes de notre époque.