Une organisation qui confond sa cible avec sa finalité n’est plus en train de piloter sa stratégie. Elle est en train de la remplacer par un tableau de bord.
Dans la plupart des organisations contemporaines, le pilotage par objectifs est considéré comme une évidence de gestion. Fixer une cible, mesurer l’écart, corriger la trajectoire. Le raisonnement paraît rationnel, structuré, et moderne. Il est enseigné dans les MBA, formalisé dans les systèmes de reporting, valorisé par les boards et les investisseurs.
Pourtant, dans un nombre croissant d’entreprises – des scale-ups technologiques aux groupes industriels cotés – la fixation d’objectifs produit l’inverse de ce qu’elle promet : perte de vision stratégique, fragmentation des décisions, guerre interne des priorités, court-termisme chronique.
Le paradoxe est brutal. Plus l’objectif est précis, plus la stratégie se déforme. Plus l’organisation cherche à corriger cette déformation en ajoutant de nouveaux indicateurs, plus elle aggrave le problème qu’elle cherche à résoudre.
Ce phénomène ne relève pas d’un défaut moral des dirigeants ni d’une incompétence des équipes. Il relève d’une dynamique systémique identifiée de longue date, mais rarement traitée comme telle. Tant qu’on le traite comme un problème individuel – manque d’alignement, résistance au changement – on renforce précisément la boucle qui détruit la cohérence stratégique.
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