Réunions de travail : Quand communiquer aggrave le problème

Dans de nombreuses organisations, la réunion est devenue LE réflexe universel :

• Un problème apparaît ? On convoque une réunion.
• Un malaise s’installe ? On multiplie les points d’équipe.
• Une décision patine ? On fait une réunion pour s’aligner.

Et pourtant, plus les réunions se multiplient, plus la situation se dégrade.

Ce paradoxe n’est ni psychologique, ni lié à la mauvaise volonté des acteurs. Il est structurel.

Autrement dit, ce n’est pas ce que les gens font qui pose problème, mais la logique du système dans lequel ils agissent.

Communication en entreprise : Pourquoi plus de réunions ≠ meilleure collaboration

Dans l’imaginaire managérial moderne, la communication est perçue comme un bien en soi :

• communiquer, c’est prévenir les conflits
• communiquer, c’est aligner
• communiquer, c’est fluidifier

Ce raisonnement repose sur une hypothèse implicite :

• Le problème vient d’un manque d’information ou de compréhension.

Or, dans la majorité des organisations dysfonctionnelles, ce n’est pas le cas.

Les acteurs savent :

• ce qui ne va pas,
• ce qui pose problème,
• ce qui bloque.

Ce qui manque, ce n’est pas l’information. C’est la possibilité structurelle d’agir autrement. C’est ce que l’analyse systémique appelle une rigidité structurelle.

Tentatives de solution inefficaces : Le piège des réunions répétées

Face à une tension persistante, l’organisation réagit de manière prévisible :

• elle ajoute une réunion,
• elle reformule les règles,
• elle rappelle les objectifs,
• elle insiste sur la coopération.

Ce comportement correspond à ce que l’analyse systémique appelle une tentative de solution inefficace : une répétition d’actions qui visent à résoudre le problème mais qui, en réalité, le maintiennent ou l’aggravent.

La réunion n’est alors plus un espace de résolution, mais :

• un rituel de contrôle,
• un théâtre de justification,
• un mécanisme de stabilisation du dysfonctionnement.

Amplification de déviance : Pourquoi faire plus aggrave le problème

Lorsque la réunion échoue à produire un changement réel, la réaction est rarement de remettre en cause le dispositif lui-même.
Au contraire, le système fait plus de la même chose :

• réunions plus longues,
• réunions plus fréquentes,
• comptes rendus plus détaillés,
• indicateurs plus précis.

C’est un cas typique d’amplification de déviance : la correction appliquée amplifie la dérive qu’elle visait à corriger.

Ce mécanisme relève de la rétroaction positive : plus on corrige, plus on amplifie.

Ce mécanisme est d’autant plus puissant qu’il donne l’illusion de l’action. On fait quelque chose.

Mais ce quelque chose empêche précisément l’émergence d’une solution nouvelle.

Causalité circulaire : Comprendre les boucles organisationnelles

Dans ce type de situation, il est tentant de désigner un responsable :

• les managers,
• les collaborateurs,
• la culture d’entreprise,
• la génération,
• le manque d’engagement.

L’analyse systémique propose une autre lecture :

• le problème n’a pas de cause linéaire, mais une causalité circulaire.

Chaque acteur :

• réagit logiquement au contexte,
• renforce involontairement le contexte,
• se retrouve piégé dans une boucle qu’il ne contrôle plus.

La réunion devient alors un symptôme, pas une cause.

Communication digitale vs analogique : Le double message des réunions

Un élément central est souvent ignoré. Toute communication opère simultanément sur deux niveaux :

1. le contenu (ce qui est dit)
2. la relation (ce que cela signifie sur le plan du pouvoir, du contrôle, de la confiance)

Dans de nombreuses réunions, le contenu est rationnel, mesuré, structuré. Mais le niveau relationnel envoie un autre message :

• « on ne te fait pas confiance« 
• « il faut se justifier« 
• « tu es sous surveillance« 
• « la décision est déjà prise« 

Plus on insiste sur le contenu, plus le message relationnel se rigidifie.

Homéostasie organisationnelle : Quand la réunion maintient le statu quo

Paradoxalement, la réunion peut devenir un mécanisme de défense du système.

Elle permet :

• de parler sans agir,
• de différer les décisions risquées,
• de maintenir les équilibres existants,
• d’éviter les ruptures structurelles.

L’organisation donne l’apparence du mouvement tout en restant identique à elle-même.

C’est une forme d’homéostasie organisationnelle.

Changement de type 2 : Transformer la structure plutôt que multiplier les réunions

La solution ne consiste pas à :

• mieux animer les réunions,
• former à la communication,
• ajouter des outils collaboratifs.

Elle consiste à changer de niveau logique ce que Watzlawick appelle un changement de type 2 , c’est à dire modifier les règles du jeu plutôt que d’optimiser dans le jeu existant.

Concrètement :

• modifier les règles implicites,
• déplacer les zones de décision,
• réduire les espaces de justification,
• agir sur la structure plutôt que sur les personnes.

Tant que la réunion est utilisée pour corriger ce qu’elle produit elle-même, le système reste bloqué.

Comment reconnaître le piège ?

Votre organisation multiplie les réunions si :

• ✓ Les mêmes sujets reviennent réunion après réunion
• ✓ Les décisions prises ne sont jamais appliquées
• ✓ Les participants préparent des justifications plutôt que des propositions
• ✓ Le temps passé en réunion augmente, le temps d’exécution diminue
• ✓ Les réunions génèrent d’autres réunions
• ✓ Remettre en cause l’utilité d’une réunion est perçu comme une attaque

Si + 3 signaux présents → la réunion n’est plus un outil, c’est un mécanisme de maintien du dysfonctionnement.

Conclusion

Les réunions ne sont pas inefficaces par nature. Elles deviennent problématiques lorsqu’elles sont utilisées comme réponse automatique à des problèmes structurels.

Comprendre cela, ce n’est pas critiquer la communication. C’est reconnaître que dans les systèmes humains, communiquer peut parfois aggraver ce que l’on cherche à résoudre.

Questions fréquentes

Les réunions sont-elles toujours inefficaces ?

Non. Elles deviennent problématiques quand utilisées comme réponse automatique à des problèmes structurels. Une réunion peut être utile pour coordonner, décider, créer. Elle devient toxique quand elle sert à contrôler, justifier, ou éviter d’agir.

Comment savoir si une réunion est nécessaire ?

Posez 3 questions : (1) Qu’est-ce qui sera différent après ? (2) Cette décision nécessite-t-elle vraiment la présence simultanée de tous ? (3) Y a-t-il un risque que cette réunion serve à reporter une action difficile ?

Quelle alternative aux réunions répétées ?

Plutôt que multiplier les réunions, modifier la structure : déplacer les zones de décision, réduire les validations multiples, clarifier qui décide quoi. C’est un changement de type 2.

Que faire si je suis obligé d’assister à ces réunions ?

Observer le pattern : qui parle, qui valide, qui justifie. Identifier la fonction réelle de la réunion (contrôle ? justification ? évitement ?). Parfois, comprendre le mécanisme suffit à désamorcer l’escalade émotionnelle personnelle.