La manière dont vous définissez le problème détermine les solutions que vous pouvez imaginer. Changer les frontières, c’est changer le problème. Ce qui est exclu du périmètre ne disparaît pas pour autant. Il continue d’agir, invisible, mais pas inactif.
Le problème n’est pas toujours là où vous regardez
Dans la plupart des organisations, les décisions sont prises avec sérieux. On analyse, on consulte, on mesure, et on modélise. Cependant, malgré cette rigueur apparente, les résultats restent souvent décevants. Les actions n’ont pas l’effet attendu, les problèmes persistent, et les situations se répètent sous des formes différentes.
Face à cela, le réflexe est presque toujours le même : améliorer l’analyse, affiner la solution, renforcer l’exécution. Mais une hypothèse reste rarement interrogée : postulons que le problème n’était pas mal résolu, mais mal cadré dès le départ ? Imaginez ce qu’il en serait si vous agissiez correctement, mais sur un système mal défini ?
La notion de frontière : Ce que vous décidez de regarder
Un système n’existe pas objectivement. Il existe par les frontières qu’on lui attribue. Ces frontières définissent ce qui est inclus dans l’analyse, ce qui en est exclu, ce qui est considéré comme pertinent, et ce qui est jugé secondaire ou hors sujet. Dit autrement, la manière dont vous définissez le problème détermine les solutions que vous pouvez imaginer.
Changer les frontières, c’est changer le problème et, par conséquent, changer les actions possibles. Mais surtout, c’est changer qui est impliqué et qui ne l’est pas. C’est là que la question cesse d’être technique pour devenir politique.
Imaginez que vous analysez un territoire avec une carte dont une partie a été coupée. Tout ce que vous voyez est cohérent. Les routes semblent claires, les distances sont logiques, mais certaines directions ne mènent nulle part. Certaines intersections n’existent pas. Certaines trajectoires sont impossibles à comprendre, non parce que le territoire est incohérent, mais parce qu’une partie a été exclue. Dans les organisations, c’est exactement ce qui se passe : on travaille avec des cartes incomplètes, et on s’étonne que les actions échouent.
L’erreur classique : Réduire le système pour le rendre traitable
Face à un problème complexe, les organisations ont tendance à faire un choix implicite : simplifier. Cela se traduit par découper, isoler, spécialiser, et attribuer à une fonction précise. Un problème devient « RH », un autre devient « IT », un autre encore devient « commercial ».
Cette réduction permet d’agir plus vite. Mais elle a un effet secondaire majeur. Elle élimine des variables essentielles. Ce qui est éliminé continue pourtant d’agir. Alors, ces variables deviennent invisibles, mais pas inactives.
Trois formes typiques de mauvais cadrage
01
Le cadrage trop étroit
On se concentre uniquement sur un service, une équipe, une fonction. Un problème de performance est traité comme un problème individuel, sans intégrer les objectifs, les contraintes, les interactions avec d’autres équipes. Résultat : on corrige la personne sans modifier le système qui produit le problème.
02
Le cadrage trop large
À l’inverse, certaines organisations élargissent excessivement : tout est lié. On intègre la stratégie, la culture, l’histoire, le marché, les individus. Résultat : impossibilité d’agir. Le système devient si vaste que toute action paraît insuffisante. Mais, surtout, la responsabilité se dilue. Or, sans responsabilité identifiable, aucune transformation réelle ne s’opère.
03
Le cadrage figé
Les frontières sont définies une fois, puis jamais interrogées de nouveau. Or, un système évolue : les acteurs changent, les interactions se modifient, et les enjeux se déplacent. Un cadrage pertinent hier peut devenir obsolète aujourd’hui, tout en continuant à être utilisé par inertie.
Cas clinique : Le problème de communication qui n’en était pas un
Une organisation de services B2B, 120 collaborateurs, 3 directions métiers. Depuis 18 mois : incompréhensions récurrentes entre les équipes, tensions en réunion, erreurs de coordination coûteuses. Le DG constate la dégradation. Le diagnostic tombe rapidement : problème de communication.
Les actions suivent : réunions supplémentaires, outils collaboratifs, deux formations à la communication non violente. Budget total : 47 000 euros sur 14 mois. Résultat : les tensions persistent, se déplacent, changent de forme, mais reviennent.
Problème de communication entre équipes. Frontière : comportements individuels et pratiques relationnelles. Solution : formation et outils.
Conflit d’objectifs structurel entre les 3 directions : les indicateurs de performance de l’une récompensent des comportements qui pénalisent les deux autres. La communication n’était que l’expression visible d’une contradiction architecturale.
Le niveau invisible : Les frontières comme enjeu de pouvoir
Définir les frontières d’un système, ce n’est pas un acte neutre. C’est décider qui est concerné, qui est responsable, qui doit changer, et qui peut rester en dehors du problème. Autrement dit, cadrer un problème, c’est distribuer implicitement les responsabilités.
C’est pour cela que certaines frontières restent inchangées, même lorsqu’elles sont manifestement inefficaces. Déplacer impliquerait d’inclure de nouveaux acteurs, de redistribuer les rôles, de rendre visibles certaines interdépendances, ou de remettre en cause des équilibres établis.
Dans ce contexte, un mauvais cadrage n’est pas toujours une erreur. Il peut être une solution politique stable : maintenir les responsabilités en place, éviter certains conflits, et permettre de continuer à agir sans trop déranger.
Tracez un cercle autour d’un problème : vous décidez ce qui en fait partie. Si le cercle est trop petit, vous excluez des causes déterminantes. S’il est trop grand, vous diluez l’action. Mais surtout, une fois tracé, le cercle devient invisible. On oublie qu’il a été dessiné, et on le prend pour la réalité. C’est là que le piège se referme.
Pourquoi les erreurs de cadrage persistent
Si le cadrage est si déterminant, pourquoi est-il si rarement remis en cause ? La réponse est simple, mais inconfortable : un mauvais cadrage est souvent plus stable qu’un bon cadrage.
Un mauvais cadrage permet de maintenir les responsabilités en place, d’éviter certains conflits, de préserver des équilibres implicites, de continuer à agir sans trop déranger. Alors, le cadrage n’est pas seulement un outil d’analyse, mais un mécanisme de régulation du système.
Changer le cadrage, ce n’est pas seulement mieux comprendre. C’est réintroduire des acteurs dans le problème, exposer des interdépendances, rendre visibles des tensions jusque-là contournées, ce qui a un coût.
C’est ici que l’on comprend pourquoi certaines situations semblent résister. Mêmes problèmes, mêmes tentatives de résolution, mêmes résultats décevants.
Ce phénomène est rarement lié à une mauvaise exécution. Il est lié à autre chose. Le système continue de traiter le problème dans les mêmes frontières. Partant, il reproduit les mêmes erreurs de manière parfaitement cohérente. Ce qui donne l’impression d’un problème complexe, voire insoluble alors qu’en réalité le système est simplement cohérent avec son propre cadrage.
Les questions qui permettent de recadrer
La qualité d’une décision dépend moins de la solution que du cadrage initial. Avant de résoudre un problème, il faut vérifier que l’on agit sur le bon système. Cela suppose de poser des questions rarement formulées.
Quatre questions pour réinterroger les frontières :
- Qu’avons-nous exclu de l’analyse parce que cela dérange ?
- Quels acteurs influencent la situation sans être officiellement concernés ?
- Quelles interactions sont ignorées car difficiles à modéliser ?
- Quels effets observés viennent de l’extérieur du périmètre défini ?
Ces questions déplacent immédiatement le terrain. Elles empêchent de rester dans un périmètre hérité par inertie. Elles ne garantissent pas une solution. Elles garantissent qu’on agit sur le bon système.
Ce que change un bon cadrage
Quand les frontières sont correctement posées, trois effets apparaissent rapidemen :
- Les responsabilités deviennent claires : pas désignées arbitrairement, mais structurellement visibles.
- Les actions deviennent plus simples : moins nombreuses, mais plus ciblées.
- La résistance diminue : non parce que les acteurs changent, mais parce que le système devient plus cohérent.
C’est souvent à ce moment-là que les organisations ont une réaction surprenante : « c’était donc ça le problème ? ».. Ce que cette réaction révèle n’est pas la simplicité du problème. C’est l’illusion que le mauvais cadrage avait construite, celle d’agir au bon endroit, alors que le vrai système n’avait jamais été regardé.
Conclusion
Dans beaucoup de situations, les organisations pensent manquer de solutions, mais ce n’est pas toujours le cas. Elles manquent souvent du bon problème.
Tant que le problème est mal cadré, les solutions seront inefficaces, les efforts mal orientés, et la situation semblera inexplicablement résistante. Revenir aux frontières du système, ce n’est pas ralentir l’action, c’est éviter d’agir à côté.
Ce n’est pas la solution qui est insuffisante. C’est le problème qui est mal défini.
Ce que vous venez de lire n’est pas un cas isolé. C’est une structure qui se répète. Tant que vous intervenez au mauvais endroit, rien ne change, même avec de bonnes décisions.
Noos identifie en quelques minutes le point précis où le système se bloque, et ce qui maintient le problème en place.
Foire aux questions
Q.Quelle est la différence entre un mauvais cadrage et une mauvaise solution ?
Références
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