Double contrainte (Bateson) : Quand toute réponse devient une faute

Introduction : Le manager qui ne pouvait ni obéir ni désobéir (novembre 2018)

Novembre 2018. France Télécom, devenue Orange. Direction régionale Île-de-France. Un manager intermédiaire, 42 ans, 15 ans d’ancienneté, encadre une équipe de 28 techniciens.

Il reçoit une directive claire de sa hiérarchie :

• Augmenter la performance de l’équipe de 20% d’ici 6 mois.

Objectif chiffré et délai précis. Tout semble net sauf que trois semaines plus tard, arrive une seconde directive, tout aussi claire :

• Réduire l’effectif de 30% sans procédure de licenciement.

La méthode ? Inciter aux départs volontaires, aux mobilités internes, aux repositionnements. La consigne officieuse : créer les conditions pour que les gens partent d’eux-mêmes.

Le manager est coincé :

• Pour augmenter la performance de 20%, il a besoin de stabilité, de formation, d’investissement humain.
• Pour réduire l’effectif de 30%, il doit déstabiliser, créer de l’incertitude, pousser au départ.

Les deux objectifs sont structurellement incompatibles.

Mais ce n’est pas tout. Lorsqu’il tente de signaler cette incompatibilité à sa direction, on lui répond :

• « C’est précisément pour ça qu’on a besoin de bons managers ».
• « Les autres y arrivent, pourquoi pas toi ? »
• « Tu compliques les choses ».

14 mois plus tard : arrêt maladie pour épuisement professionnel.

Le médecin du travail note : « Sentiment de culpabilité intense, perte de repères professionnels, incapacité à prendre des décisions simples, insomnie chronique ».

Ce manager n’était pas incompétent ni fragile, ni inadapté. Il était pris dans une double contrainte.

Une structure communicationnelle où :

• obéir à l’injonction A = trahir l’injonction B,
• obéir à l’injonction B = trahir l’injonction A,
• nommer la contradiction = aggraver la situation.

La double contrainte ne casse pas les individus par la violence. Elle les désoriente en les rendant responsables d’un paradoxe qu’ils n’ont pas créé et qu’ils ne peuvent pas résoudre.

Il existe des situations où la question n’est pas quoi faire, mais comment ne pas perdre. Pourtant, quelle que soit l’option choisie, la perte est garantie.

Obéir est une erreur, désobéir aussi.

La double contrainte commence exactement là : quand le système exige une réponse, tout en rendant toute réponse invalide.

Ce n’est pas un conflit classique ni un dilemme rationnel. C’est une structure communicationnelle pathologique, décrite dès les années 1950 par Gregory Bateson et l’équipe du Mental Research Institute (MRI) de Palo Alto.

Contrairement à une idée répandue, la double contrainte n’est pas un concept abstrait réservé à la psychiatrie.

C’est un mécanisme quotidien, omniprésent dans les organisations, les institutions, les relations hiérarchiques et les systèmes politiques.

Définition minimale (et nécessaire)

Une double contrainte existe lorsque cinq conditions sont réunies :

1. Deux injonctions contradictoires sont adressées simultanément
2. Ces injonctions sont situées à des niveaux logiques différents
3. Toute tentative de résoudre la contradiction est sanctionnée
4. La fuite est impossible (dépendance, contrainte hiérarchique, loyauté, survie)
5. La contradiction ne peut pas être nommée sans aggraver la situation

Ce dernier point est central. La double contrainte n’est pas seulement paradoxale, elle est inavouable.

Le feu tricolore impossible

Imaginez un feu de circulation qui affiche en même temps :

• Vert : avancez
• Rouge : arrêtez-vous

Quel que soit votre choix :

• si vous avancez, on vous reproche d’avoir grillé le feu,
• si vous vous arrêtez, on vous accuse de bloquer la circulation.

Pire, si vous faites remarquer que le feu est incohérent, on vous répond :

« Vous compliquez les choses ».

Voilà une double contrainte. Le problème n’est pas le conducteur ni son intelligence. Le problème est la logique du système de signalisation.

Le cœur du problème : Les niveaux logiques

La double contrainte ne repose pas sur une simple contradiction mais sur une contradiction entre niveaux.

Exemple :

• Niveau 1 (contenu) : « Exprime-toi librement »
• Niveau 2 (relation) : « Rappelle-toi qui décide »

La personne est sommée :

• de parler,
• tout en respectant implicitement ce qu’il ne faut pas dire.

Le piège est invisible tant qu’on reste au niveau du contenu. Il devient évident dès qu’on observe la relation. Or, la plupart des systèmes interdisent précisément cette observation.

Dans une double contrainte, tout se passe comme si on vous demandait de jouer une pièce sans jamais vous donner le vrai scénario, tout en vous reprochant chaque improvisation. Les règles existent, mais elles sont officieuses, et toute tentative de les expliciter est perçue comme une transgression.

Pourquoi la double contrainte est si destructrice

Parce qu’elle attaque la capacité de sens. Dans un conflit classique, on peut :

• argumenter,
• négocier,
• perdre ou gagner.

Dans une double contrainte, il n’y a rien à gagner. Il n’y a que des manières différentes de perdre. À long terme, cela produit :

• confusion,
• culpabilité diffuse,
• perte de confiance dans ses propres perceptions,
• comportements d’évitement ou de rigidification extrême.

Le système ne casse pas les individus par la violence, il les désoriente.

Imaginez une boussole qui indique le nord mais change de direction à chaque pas.

Vous avancez, vous ajustez, vous corrigez mais, plus vous faites confiance à l’instrument, plus vous vous égarez. À la fin, vous doutez non pas de la boussole, mais de votre capacité à vous orienter. C’est exactement ce que produit une double contrainte prolongée.

Cas documenté n°1 : Wells Fargo (2011-2016) – Vendre sans pression

Contexte : Wells Fargo, 2e banque américaine, lance une stratégie commerciale agressive : « Eight is Great » (chaque client doit avoir 8 produits bancaires).

L’injonction officielle (discours public) :

• Offrir un service de qualité à nos clients
• Vendre uniquement ce dont le client a besoin
• Respecter l’éthique bancaire

La contre-injonction (structure réelle) :

• Objectifs de vente quotidiens impossibles (20-30 produits/jour/employé)
• Rémunération variable à 60% basée sur ces objectifs
• Menace de licenciement si objectifs non atteints
• Primes managériales liées aux performances d’équipe

L’interdiction :

• Signaler l’incompatibilité = mauvais esprit
• Contester les objectifs = ne pas être team player
• Alerter sur les pratiques = whistleblowing (dénonciation) sanctionné

Résultat documenté :

Entre 2011 et 2016, les employés ont créé 3,5 millions de comptes frauduleux à l’insu des clients pour tenir les objectifs. Lorsque le scandale éclate :

• 5300 employés licenciés (les exécutants)
• $185M d’amendes
• CEO démissionne avec $130M de départ
• 0 dirigeant poursuivi pénalement

L’analyse systémique :

Les employés licenciés n’étaient pas des brebis galeuses. Ils étaient pris dans une double contrainte institutionnalisée :

• Respecter l’éthique = perdre son emploi (objectifs impossibles)
• Atteindre les objectifs = tricher
• Dénoncer le système = être sanctionné immédiatement

Le système a produit exactement ce qu’il était structuré pour produire : une fraude massive avec responsabilité individuelle. Les dirigeants ont bénéficié des résultats sans assumer la méthode.

Cas documenté n°2 : Amazon Warehouse (2015-2019) – Sécurité prioritaire

Contexte : Entrepôts Amazon, période Black Friday/Cyber Monday. Pression logistique maximale.

L’injonction officielle (politiques affichées) :

• La sécurité est notre priorité absolue
• Signalez tout risque sans hésitation
• Aucun objectif de productivité ne justifie une prise de risque

La contre-injonction (système de gestion réel) :

• Objectifs de picking : 300-400 items/heure (1 toutes les 9-12 secondes)
• Taux d’erreur toléré : <0,5%
• Temps hors-tâche (toilettes, pauses) : tracké et sanctionné si >20min/jour
• Algorithme de priorisation qui pénalise toute lenteur

L’interdiction :

• Ralentir pour sécurité = manque de performance
• Signaler un risque = création d’un incident report qui compte négativement
• Refuser une tâche dangereuse = insubordination

Résultat documenté (rapports OSHA 2015-2019) :

• Taux d’accidents graves 2x supérieur à la moyenne du secteur logistique US
• 14000 blessures graves rapportées sur la période
• Turnover annuel moyen : 150% (les employés partent ou sont licenciés avant de pouvoir témoigner durablement)

Témoignage OSHA 2019 : « Les employés décrivent un choix quotidien entre respecter les procédures de sécurité et conserver leur emploi. La plupart choisissent la vitesse ».

L’analyse systémique :

Le discours sécurité prioritaire permet à Amazon de se protéger juridiquement. En cas d’accident, c’est l’employé qui n’a pas respecté les consignes. Mais la structure (objectifs, algorithmes, sanctions) rend ces consignes inapplicables. La double contrainte devient un dispositif de transfert de responsabilité.

Cas documenté n°3 : « Sois autonome, mais fais exactement comme on t’a dit »

Contexte : Cabinet de conseil international, équipe de 12 consultants junior, projet transformation digitale client bancaire, durée 18 mois (2017-2019).

L’injonction managériale (discours RH et onboarding) :

• Nous recherchons des profils autonomes et proactifs
• Prenez des initiatives, challengez le statu quo
• Votre créativité est votre valeur ajoutée

La contre-injonction (pratique opérationnelle) :

• Chaque livrable doit passer par 3 niveaux de validation avant client
• Les initiatives non validées préalablement sont systématiquement rejetées
• Format des présentations imposé (templates verrouillés, charte graphique non-négociable)
• Manager présent à chaque réunion client pour cadrer le discours

Situation typique rapportée :

Un consultant junior identifie une approche méthodologique plus efficace pour une phase du projet. Il la documente et la propose au manager.

Réponse : « Bonne idée, mais pas le moment, on verra plus tard ».

Trois mois après, le consultant la propose de nouveau.

Réponse : « Pourquoi tu n’as pas proposé ça avant ? On aurait pu l’intégrer ».

Le consultant essaie de rappeler qu’il l’avait proposé.

Réponse : « Tu es sûr ? Je ne m’en souviens pas. De toute façon, maintenant c’est trop tard ».

Résultat documenté (entretiens de départ 2019) :

Sur les 12 consultants de l’équipe :

• 9 ont quitté l’entreprise dans les 24 mois
• 7 ont explicitement cité un manque d’autonomie réelle comme motif de départ
• Coût estimé du turnover (recrutement + formation + perte de productivité) : ~450K€

Citation anonymisée d’un entretien de départ :

« Ils veulent de l’autonomie en discours mais de la conformité en pratique. Toute initiative est valorisée en théorie et sanctionnée en pratique. Au bout d’un moment, tu arrêtes de proposer. Et quand tu arrêtes de proposer, on te reproche ton manque de proactivité ».

L’analyse systémique :

Cette double contrainte est particulièrement toxique car elle transforme l’inhibition en défaut individuel. Le système demande de l’autonomie, sanctionne toute expression réelle de cette autonomie, puis reproche aux individus leur passivité.

Le cercle est parfait. Le système produit exactement le comportement qu’il prétend combattre.

Diagnostic en 60 secondes : Comment savoir si vous êtes dans une double contrainte

La plupart des doubles contraintes restent invisibles parce qu’on reste au niveau du contenu (les tâches, les objectifs, les décisions) sans observer le niveau de la relation (qui peut dire quoi, qui sanctionne, ce qui peut être nommé).

Test de diagnostic rapide en 3 questions :

Question 1 : Toute réponse que je donne sera-t-elle sanctionnée d’une manière ou d’une autre ?

• Si je fais A → je serai critiqué pour X
• Si je fais B → je serai critiqué pour Y
• Si je fais ni A ni B → je serai critiqué pour inaction

Test concret : Imaginez les 3 options possibles et notez mentalement la critique prévisible pour chacune. Si les 3 options produisent une sanction, vous êtes probablement dans une double contrainte.

Question 2 : Si je nomme cette contradiction, est-ce que ça aggrave ma situation ?

Essayez mentalement de vous dire les choses ci-après:

• « J’ai l’impression que tu me demandes A mais que tu sanctionnes A quand je le fais »
• « Ces deux objectifs me semblent incompatibles »
• « Je ne comprends pas comment faire les deux en même temps »

Indices d’aggravation :

• « Tu compliques les choses »
• « Les autres y arrivent, pourquoi pas toi ? »
• « C’est précisément pour ça qu’on a besoin de bons profils »
• « Tu es dans la contestation plutôt que dans la solution »

Si pointer la contradiction est interprété comme un problème de posture plutôt que comme une demande de clarification, vous êtes dans une double contrainte.

Question 3 : Puis-je sortir de cette relation sans conséquences graves ?

• Dépendance économique (salaire, stabilité)
• Dépendance hiérarchique (carrière, recommandations)
• Dépendance affective (loyauté familiale, amitié)
• Dépendance institutionnelle (statut, protection sociale)

Si vous ne pouvez pas partir sans coût majeur, la contrainte est structurelle, pas conjoncturelle.

Résultat du test :

• 3/3 réponses « oui » → Vous êtes dans une double contrainte structurelle
• 2/3 réponses « oui » → Situation paradoxale forte, surveiller l’évolution
• 0-1/3 réponses « oui » → Conflit ou dilemme classique, gérable par négociation

Point crucial : Si vous êtes en 3/3, le problème n’est pas votre compétence, votre résilience, ou votre capacité d’adaptation.

Le problème est l’architecture communicationnelle du système. Chercher à mieux gérer aggrave le piège en vous rendant responsable d’un paradoxe que vous n’avez pas créé.

Pourquoi on ne sort pas d’une double contrainte par la volonté

C’est l’erreur la plus fréquente. On conseille souvent :

• de prendre du recul,
• d’affirmer ses limites,
• de choisir.

Mais la double contrainte n’est pas un problème de choix. C’est un problème de structure.

Demander à quelqu’un de s’affirmer dans une double contrainte, c’est comme demander à un poisson de respirer en dehors de l’eau, son environnement naturel.

La solution n’est pas comportementale, elle est méta-communicationnelle.

Ce qui permet de desserrer une double contrainte

Ce n’est pas la confrontation directe, ni la fuite immédiate, et encore moins l’obéissance stratégique.

Ce qui ouvre une brèche, c’est :

1. Rendre visible le paradoxe sans l’accuser
2. Déplacer la discussion du contenu vers la relation
3. Modifier le cadre plutôt que les réponses

Exemple concret de réponse méta-communicationnelle

Face à la situation : « Sois autonome mais fais exactement comme on t’a dit », une réponse méta-communicationnelle pourrait être :

« J’ai besoin de clarifier quelque chose. Quand vous me demandez de prendre des initiatives, quels types de décisions attendez-vous que je prenne seul, et lesquelles doivent passer par vous ?« 

Ce n’est pas une confrontation, c’est une demande de cadre explicite.

Le système devra soit :

• Clarifier (et donc hiérarchiser ses exigences) → la double contrainte se desserre
• Révéler qu’il refuse de clarifier → le paradoxe devient visible sans avoir été accusé

Dans le second cas, vous n’avez pas résolu la double contrainte, mais vous l’avez rendue visible. Une fois identifiée, elle perd une partie de son pouvoir de culpabilisation.

Ce n’est pas simple, ce n’est pas rapide, et ce n’est jamais confortable pour le système.

C’est précisément pour cela que les doubles contraintes persistent.

Les formes modernes de double contrainte (et pourquoi elles passent sous le radar)

La double contrainte a évolué. Aujourd’hui, elle porte souvent un costume impeccable :

• performance,
• qualité,
• innovation,
• éthique,
• conformité.

Elle n’apparaît plus comme une contradiction grossière, mais comme un dispositif d’exigences croisées.

1 – La double contrainte de performance

« Fais mieux avec moins, sans te plaindre »

• Injonction : augmenter les résultats
• Contre-injonction : réduire les moyens
• Interdiction : signaler l’incompatibilité

L’impossibilité devient individuelle.

On vous charge d’un sac de sable, puis on vous reproche votre lenteur.

2 – La double contrainte éthique

« Sois irréprochable dans un cadre qui pousse à la triche »

• Le discours valorise l’éthique.
• La structure récompense le contournement.
• Celui qui parle devient le problème.

C’est un concours où l’on félicite la technique mais où les gagnants ont une hélice.

3 – La double contrainte relationnelle

« Sois authentique, mais ne me contrarie jamais »

• La parole est encouragée tant qu’elle reste décorative.
• On ouvre la fenêtre mais on punit pour le courant d’air.

Comment repérer une double contrainte (sans psychologie)

Trois signaux structurels :

Signal 1 : L’énergie est dépensée sur la forme, pas le fond

Dans une double contrainte, les discussions portent sur :

• comment vous avez dit quelque chose (pas ce que vous avez dit),
• votre posture (pas le problème que vous soulevez),
• votre ton (pas le contenu de votre critique).

Le système déplace systématiquement l’attention du problème structurel vers le comportement individuel.

Signal 2 : Les critères changent après coup

• Vous respectez la consigne A → on vous reproche de ne pas avoir anticipé B
• Vous anticipez B → on vous reproche de ne pas avoir suivi A
• Les règles sont rétroactivement redéfinies en fonction du résultat

Signal 3 : Les valeurs affichées sont sanctionnées quand elles sont appliquées

• On valorise la transparence → celui qui révèle un problème est sanctionné
• On encourage l’innovation → celui qui propose différemment est recadré
• On demande de l’autonomie → celui qui décide seul est critiqué

Quand ces trois éléments sont réunis, le problème n’est pas la personne, c’est le cadre.

Pourquoi le système tient à ses paradoxes

Une double contrainte n’est pas seulement toxique.

Elle est fonctionnelle et permet :

• le contrôle sans responsabilité,
• la sanction sans décision explicite,
• la cohérence de façade.

C’est une usine à coupables qui affiche « qualité totale ».

Le système n’a pas à assumer ses contradictions. Il les externalise sur les individus lesquels deviennent responsables de leur propre échec à résoudre l’impossible.

Le piège à deux portes

La double contrainte est un piège à deux portes :

• sur la 1ère est marqué « obéir »,
• sur la seconde « désobéir ».

Les deux mènent au même couloir. La sortie n’est pas une troisième porte mais le moment où quelqu’un demande :

« Qui a construit ce piège, et pourquoi ? »

Tant que cette question est interdite, le piège fonctionne.

Ce que révèle une double contrainte

Une double contrainte révèle :

• un système qui veut les effets de l’autonomie sans en accepter les conséquences,
• une autorité qui refuse de hiérarchiser ses exigences,
• une communication qui exige la loyauté sans offrir de cadre clair.

Ce n’est pas un accident relationnel, c’est une architecture de contrôle indirect.

Tant qu’elle reste invisible, les individus continueront à se croire défaillants là où le problème est strictement systémique.

Conclusion : Retour à novembre 2018

Retour à ce manager de France Télécom, novembre 2018, pris entre deux injonctions incompatibles.

Après 14 mois d’arrêt maladie, il a quitté l’entreprise.

Dans un entretien anonymisé avec un médecin du travail (rapport CHSCT 2020), il résume :

« Pendant un an, j’ai cru que c’était moi, que je n’étais pas assez bon, pas assez stratégique, pas assez flexible. J’ai tout essayé : travailler plus, mieux communiquer, anticiper, proposer des compromis. Rien ne fonctionnait. Ce n’est qu’en partant que j’ai compris. Le système n’attendait pas que je trouve une solution. Il attendait que je me fracasse dessus en silence ».

Ce témoignage résume la mécanique de la double contrainte :

• Le problème n’est jamais dans la personne.
• Le problème est dans la structure communicationnelle.
• Tant que la structure reste invisible, la culpabilité reste individuelle.

La prochaine fois qu’on vous demande de faire deux choses incompatibles, posez -vous trois questions :

1. Toute réponse que je donne sera-t-elle sanctionnée ?
2. Si je nomme cette contradiction, est-ce que ça aggrave ma situation ?
3. Puis-je sortir sans conséquences graves ?

Si 3/3, vous n’êtes pas défaillant. Vous êtes dans une double contrainte, et le système compte sur votre silence pour continuer à fonctionner.

Si cette situation vous est familière, vous pouvez la cartographier directement avec l’outil d’investigation systémique.

Foire aux questions – FAQ

La double contrainte est-elle toujours intentionnelle ?

Non. La plupart des doubles contraintes ne sont pas produites par des individus malveillants, mais par des structures systémiques. Un manager pris dans une double contrainte de performance (faire mieux avec moins) la transmet souvent à son équipe en disant « Soyez créatifs, trouvez des solutions » tout en sanctionnant toute prise de risque. Il ne reproduit pas volontairement le paradoxe. Il le transmet parce que c’est la seule réponse qu’il a trouvé à sa propre impuissance. Les doubles contraintes se reproduisent mécaniquement à travers les niveaux hiérarchiques.

Peut-on vraiment sortir d’une double contrainte ?

Pas au niveau individuel si la structure reste inchangée. La double contrainte n’est pas un problème de compétence ou de volonté, c’est un problème d’architecture communicationnelle. On peut desserrer temporairement l’étau par des stratégies méta-communicationnelles (rendre visible le paradoxe, demander une clarification du cadre), mais tant que le système maintient ses injonctions contradictoires, le piège subsiste. La véritable sortie nécessite une modification structurelle du système lui-même.

Comment distinguer une double contrainte d’un simple dilemme ?

Un dilemme offre deux options difficiles mais nommées et négociables. Exemple : « Budget limité : on investit dans le marketing ou le développement produit ? » C’est un choix contraint mais rationnel. Une double contrainte rend toute option invalide et interdit de nommer la contradiction. La différence clé : dans un dilemme, on peut discuter ouvertement des contraintes. Dans une double contrainte, tenter de nommer le paradoxe aggrave la situation. Si pointer la contradiction est sanctionné, c’est une double contrainte.

Les doubles contraintes existent-elles dans la vie privée ?

Absolument. Exemple classique : un parent dit à son enfant « Viens me faire un câlin » (injonction verbale) tout en ayant un langage corporel fermé et froid (contre-injonction non-verbale). L’enfant est piégé. S’il obéit, le câlin est rejeté. S’il n’obéit pas, il est puni pour désobéissance. Ces schémas relationnels familiaux ont été particulièrement étudiés par Bateson dans le contexte de la schizophrénie. Les doubles contraintes relationnelles prolongées peuvent avoir des effets pathogènes graves sur le développement psychologique.

Pourquoi certaines personnes résistent mieux aux doubles contraintes ?

Ce n’est pas une question de résistance individuelle mais de position systémique. Ceux qui résistent mieux ont souvent :

• Une moindre dépendance au système (indépendance financière, alternatives professionnelles),
• Un capital social qui permet de nommer le paradoxe sans être immédiatement sanctionné,
• Une expérience préalable de systèmes plus cohérents qui leur donne un point de comparaison.

Attribuer la résistance à des qualités individuelles (résilience, force de caractère) reproduit exactement le piège de la double contrainte : transformer un problème structurel en défaillance personnelle.

Références

Ouvrages fondamentaux

• Bateson, G., Jackson, D.D., Haley, J., & Weakland, J. (1956) – « Toward a Theory of Schizophrenia » – Behavioral Science, 1(4), 251-264 (article fondateur)
• Bateson, G. (1972) – « Steps to an Ecology of Mind » – University of Chicago Press
• Watzlawick, P., Beavin, J.H., & Jackson, D.D. (1967) – « Pragmatics of Human Communication: A Study of Interactional Patterns, Pathologies, and Paradoxes » – W.W. Norton
• Gibney, P. (2006) – « The Double Bind Theory: Still Crazy-Making After All These Years » – Psychotherapy in Australia, 12(3), 48-55

Applications organisationnelles

• Argyris, C. (1990) – « Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning » – Prentice Hall
• Kets de Vries, M.F.R. (2014) – « Coaching the Toxic Leader » – Harvard Business Review
• Senge, P. (1990) – « The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization » – Currency (chapitre sur les archétypes systémiques)

Cas documentés et recherches empiriques

• U.S. Consumer Financial Protection Bureau (2016)  « Wells Fargo Bank Consent Order » – CFPB
• U.S. Senate Committee Report (2017) – « Wells Fargo: One Year Later » – U.S. Senate Committee on Banking
• OSHA (2020) – « Amazon Workplace Safety Investigation Report » – Occupational Safety and Health Administration
• Sluzki, C.E., & Ransom, D.C. (Eds.) (1976) – « Double Bind: The Foundation of the Communicational Approach to the Family » – Grune & Stratton

Ressources en ligne

• Mental Research Institute (MRI) – Institut fondateur de l’École de Palo Alto
• International Federation for Systems Research (IFSR)
• American Society for Cybernetics – Ressources sur cybernétique et systèmes