Homéostasie systémique : Pourquoi les organisations résistent au changement

Introduction : Quand les organisations se défendent contre leur propre transformation

Septembre 2019.

Une PME industrielle de 180 personnes lance sa transformation digitale :

• Budget : 400K€.
• Consultant prestigieux.
• Ateliers participatifs.
• Roadmap sur 18 mois.
• Enthousiasme général.

Septembre 2021.

Bilan :

• trois nouveaux outils jamais utilisés,
• deux services qui ne se parlent plus,
• un turnover de 23% dans l’équipe IT,
• et un retour généralisé aux feuilles Excel d’avant.

Personne n’a saboté. Tout le monde voulait que ça marche. Et pourtant, l’organisation a digéré la réforme comme un organisme élimine un corps étranger.

Dans les organismes vivants, l’homéostasie désigne la capacité à maintenir un équilibre interne malgré les perturbations extérieures. Dans les organisations humaines, le phénomène est identique, à ceci près que l’équilibre maintenu peut être dysfonctionnel.

Une entreprise qui s’enferre dans des processus obsolètes, une administration incapable d’appliquer ses propres réformes, une équipe qui répète les mêmes erreurs malgré les formations, les audits, les coachings.

Tout cela n’est pas un problème de volonté, ni une simple résistance au changement.

C’est un processus autorégulatoire, inscrit dans les interactions du système, qui neutralise toute tentative de transformation.

L’homéostasie systémique explique pourquoi :

• une décision officielle peut être annulée dans les couloirs,
• une réforme peut exister dans les documents mais pas dans les comportements,
• un dysfonctionnement peut se maintenir pendant des années sans que personne ne souhaite vraiment le conserver,
• un changement validé par tous peut être saboté par tous.

Pour comprendre ce paradoxe, il faut abandonner la psychologie individuelle et analyser les mécanismes d’auto-stabilisation qui protègent le système contre sa propre évolution.

Ce que Bateson appelait la sagesse du système

Pour Gregory Bateson, les systèmes humains ne cherchent pas le confort, ni l’innovation, ni l’efficacité. Ils cherchent la cohérence interne : que chaque élément reste compatible avec les autres.

Autrement dit : Un système préfère un dysfonctionnement stable à une amélioration instable.

Cette logique explique pourquoi tant d’organisations disent vouloir changer tout en produisant des comportements qui préservent exactement l’inverse.

La métaphore du thermostat cassé qui chauffe quand il fait déjà trop chaud

Un thermostat fonctionne selon une boucle simple :

• température,
• détection,
• correction,
• stabilisation.

Une organisation dysfonctionnelle fonctionne selon une boucle similaire, mais inversée :

• déséquilibre,
• tentative de correction,
• amplification du déséquilibre,
• stabilisation du problème.

Le système chauffe quand il devrait refroidir, et refroidit quand il devrait accélérer.

C’est ainsi qu’un service en surcharge rajoute des procédures. Qu’une entreprise en perte d’innovation augmente les reportings. Qu’une équipe en conflit multiplie les réunions.

La tentative de solution devient le problème, dit Watzlawick, et l’homéostasie verrouille le cycle.

Les six mécanismes d’autorégulation qui neutralisent le changement

1. Le couplage structurel : Ce qui est lié doit rester lié

Dans un système, certains éléments sont couplés : si l’un bouge, l’autre doit bouger aussi. Mais bouger ensemble coûte plus cher – cognitivement, politiquement, et socialement – que rester immobiles.

Exemples :

• Changer un processus implique de changer des responsabilités.
• Changer une responsabilité implique de changer des habitudes.
• Changer une habitude implique de changer des relations.
• Changer des relations implique de changer des identités.

Cas concret :

Dans une banque régionale, informatiser la validation des prêts impose de retirer aux chefs d’agence leur pouvoir de décision locale.

Résultat :

Le logiciel existe depuis 3 ans, mais 80% des validations passent encore par téléphone, pour vérification. Le couplage identité/pouvoir/processus reste intact.

Conséquences :

Tout le monde veut le changement, mais personne ne veut payer la facture relationnelle. Le système maintient donc les couplages existants, même dysfonctionnels.

2. La redondance organisationnelle : Trois personnes pour faire la même chose

Dans de nombreuses structures, plusieurs acteurs exercent des fonctions partiellement similaires.

Cette redondance crée :

• de l’ambiguïté fonctionnelle,
• un flou dans les responsabilités,
• des zones de duplication qui ne dérangent personne tant que tout reste comme avant.

Cas concret :

Dans un grand groupe, trois départements gèrent la relation client :

• le service commercial,
• le SAV,
• et l’expérience client.

Personne ne sait qui fait quoi mais personne ne veut clarifier, car clarifier équivaut à supprimer un territoire, ce qui est source de conflit ouvert.

Vouloir clarifier équivaut donc à :

• dire qui fait quoi,
• dire qui ne fait plus quoi,
• retirer un territoire,
• déclencher un conflit latent.

Le système préfère donc maintenir un flou fonctionnel stable qu’une clarification déstabilisante.

3. La culture implicite : Les règles non écrites qui régulent tout

Chaque organisation possède un manuel invisible :

• ce qu’on peut dire,
• ce qu’on ne dit jamais,
• ce qu’on fait même si ce n’est écrit nulle part,
• ce qu’on n’ose pas contredire.

Cas concret :

Dans une administration, la règle officielle dit de déléguer les décisions opérationnelles. La règle implicite dit « ne jamais décider sans l’aval du directeur« .

Tous les managers savent qu’enfreindre la règle implicite coûte beaucoup plus cher que d’ignorer la règle officielle.

Changer une règle formelle sans toucher aux règles informelles, c’est comme repeindre la façade en laissant la structure pourrie. Le système absorbe la nouveauté sans rien modifier dans sa logique interne.

L’homéostasie culturelle est l’un des régulateurs les plus puissants. Elle neutralise les transformations avant même qu’elles ne soient tentées.

4. Les bénéfices secondaires du dysfonctionnement

Tout dysfonctionnement procure un bénéfice à quelqu’un. Toujours.

• Une procédure complexe protège certains services.
• Une lenteur administrative protège certains postes.
• Un flou décisionnel protège certains statuts.
• Un conflit chronique protège certains territoires.

Cas concret :

Dans un hôpital, les délais d’attente pour les examens sont chroniquement longs. Pourquoi ? Parce que le planning complexe permet aux secrétaires médicales de conserver un pouvoir d’arbitrage informel sur qui passe en priorité.

Simplifier le système équivaut à perdre ce pouvoir. Personne ne le dit, mais tout le monde le sait.

La plupart du temps, ces bénéfices ne sont même pas conscients. Ils sont structurels. Le système se stabilise autour de ce qui permet à chacun de préserver son espace.

Changer reviendrait à retirer un avantage invisible à un acteur qui n’a aucun intérêt à le perdre. D’où le mur invisible que rencontrent les réformes.

5. La circularité de la responsabilité : Tout le monde est responsable, donc personne ne l’est

Dans un système en homéostasie :

• ce n’est jamais la faute du management,
• ni celle des équipes,
• ni celle des processus,
• ni celle des règles,
• ni celle du contexte.

C’est la faute du système, donc de personne en particulier.

Cas concret :

Dans une collectivité territoriale, un projet traîne depuis 4 ans.

• Le maire dit : « les services ne suivent pas« .
• Les services disent : « on attend les directives« .
• Les directives disent : « on attend le budget« .
• Le budget dit : « on attend la validation politique« .

La boucle est bouclée. Personne n’est coupable, donc rien ne bouge.

Cette circularité protège l’équilibre. Si aucun acteur n’est désigné, aucun acteur ne doit changer.

Ce mécanisme explique la longévité de certains dysfonctionnements. Le système se défend en dissolvant la responsabilité jusqu’à la rendre imprenable.

Les organisations qui tournent en rond ne manquent pas de solutions. Elles manquent d’un point fixe où ancrer la transformation.

6. L’économie de la prévisibilité : Mieux vaut le connu inefficace que l’inconnu performant

Paradoxalement, les organisations valorisent moins la performance que la prévisibilité.

• Une procédure lente mais connue vaut mieux qu’une procédure rapide mais instable.
• Un conflit chronique vaut mieux qu’un désaccord nouveau.
• Un processus lourd vaut mieux qu’une initiative incertaine.

Cas concret :

Une startup en croissance conserve un logiciel de gestion obsolète qui plante deux fois par semaine. Pourquoi ? Parce que tout le monde sait comment le relancer.

Migrer vers un outil moderne imposerait 3 mois d’incertitude. Le système préfère la souffrance prévisible au risque de l’amélioration.

L’homéostasie n’est pas rationnelle, elle est prévisible. Comme le système, l’humain préfère souvent la souffrance stable au risque de la transformation.

C’est douloureux, mais structurel.

La métaphore du fleuve qui creuse son lit

Un fleuve ne choisit pas son chemin. Il creuse là où il est déjà passé.

Les organisations fonctionnent de la même façon. Elles renforcent les comportements existants, même quand ils produisent des résultats médiocres.

Chaque mail envoyé, chaque réunion répétée, chaque processus reproduit, ce qui creuse un peu plus le lit des habitudes.

Changer, c’est détourner un fleuve. Sans architecture solide, il reviendra toujours à son lit initial.

CAS FIL ROUGE : La transformation digitale qui a renforcé le papier

Contexte :

• Cabinet d’expertise-comptable, 45 personnes.
• Objectif : digitaliser 100% des dossiers clients pour gagner en réactivité.

Mois 1-6 :

• Formation des équipes.
• Achat du logiciel.
• Migration des données. Enthousiasme.

Mois 7-12 :

Les collaborateurs utilisent le logiciel mais continuent d’imprimer les documents pour vérifier. Double saisie généralisée.

Mois 13-18 :

Les associés demandent des bilans papier pour les rendez-vous importants. Les clients refusent de signer électroniquement par manque d’habitude. Les archivistes conservent les documents physiques au cas où.

Résultat après 2 ans :

Le cabinet utilise le logiciel et le papier. La charge de travail a augmenté de 30%. Personne ne veut revenir en arrière (le logiciel existe), mais personne n’abandonne le papier (c’est trop risqué).

Analyse systémique :

• Couplage structurel : L’identité professionnelle des comptables repose sur la fiabilité du papier. Abandonner le papier c’est remettre en cause cette identité.
• Bénéfice secondaire : Le double processus justifie des embauches supplémentaires.
• Culture implicite : Un bon comptable vérifie sur papier reste la règle non dite.
• Circularité : Les collaborateurs attendent que les associés montrent l’exemple. Les associés attendent que les clients acceptent. Les clients attendent que le cabinet les pousse.

L’homéostasie a gagné. Lsystème a intégré le changement sans rien changer à sa logique profonde.

Pourquoi les tentatives de changement échouent structurellement

1. Parce qu’elles se concentrent sur les individus, pas sur les interactions

Les organisations investissent dans :

• des formations individuellement utiles,
• des séminaires de motivation,
• des ateliers collaboratifs.

Mais rien ne change si :

• les interactions restent les mêmes,
• les règles implicites ne bougent pas,
• les relations hiérarchiques se figent,
• les boucles de rétroaction restent intactes.

Le changement individuel ne produit pas de changement systémique. L’homéostasie absorbe ces initiatives comme une éponge.

2. Parce que l’organisation répond au changement comme un organisme blessé

Toute tentative de transformation est perçue comme une agression.

Le système active alors des mécanismes immunitaires :

• minimisation : « ce n’est pas si grave »,
• inertie : « attendons de voir »,
• réinterprétation : « on le fait déjà »,
• décantation : « le prochain management changera tout ça ».

Le système ne détruit pas la réforme, il la digère. Il la transforme en variation inoffensive du même.

3. Parce que le changement impose une perte symbolique

Changer, c’est perdre :

• une identité,
• un territoire,
• une compétence distinctive,
• un réseau d’habitudes,
• un statut implicite.

Le système préfère maintenir un équilibre douloureux plutôt que d’accepter une perte symbolique.

Ce n’est pas irrationnel, c’est systémique.

Comment l’homéostasie fabrique des paradoxes comportementaux

Le paradoxe du tout le monde veut changer à condition de ne rien changer pour soi

Chaque acteur est sincère quand il dit vouloir évoluer. Mais chacun ajoute une clause invisible : « Je suis favorable au changement tant qu’il ne modifie pas mes interactions essentielles« .

Or, une organisation est un tissage d’interactions. Si personne n’accepte de toucher à ses fils, le tissage ne bougera jamais.

Le paradoxe de la réforme qui renforce ce qu’elle voulait corriger

Exemples classiques :

• plus de réunions pour réduire la confusion → confusion amplifiée,
• plus de contrôle pour fiabiliser → innovation amputée,
• plus de reporting pour anticiper → surcharge décisionnelle,
• plus d’agilité imposée → rigidité accrue.

La tentative de solution devient la cause du problème. C’est l’homéostasie en action.

Le paradoxe du leadership réformateur neutralisé par le système

Un dirigeant peut être visionnaire.

S’il s’inscrit dans un système auto régulé, sa vision sera :

• traduite,
• diluée,
• reformulée,
• ajustée,
• amortie,
• neutralisée.

Jusqu’à devenir l’exact opposé de ce qu’il voulait.

Les réformes qui se perdent en route ne sont pas mal comprises, elles sont homéostasiées.

Comment rompre l’homéostasie : Cinq leviers systémiques

1. Ne pas changer le système : Changer ses boucles

L’erreur classique consiste agir sur les éléments (personnes, processus). La seule zone efficace contient les relations entre les éléments.

Concrètement :

• Au lieu de former les managers à mieux communiquer, modifier le circuit de validation des décisions.
• Au lieu d’imposer un nouvel outil, changer qui valide quoi et à quel moment.
• Au lieu de créer un poste de transformation, redistribuer les responsabilités d’arbitrage.

Exemple appliqué au cas du cabinet comptable :

Ne pas former les collaborateurs au digital. Imposer que les rendez-vous clients se fassent sans documents papier pendant 3 mois.

La contrainte modifie la boucle : impossibilité d’imprimer signifie obligation de maîtriser le logiciel, c’est à dire nouvelle habitude et, partant, nouveau standard.

Modifier la relation change la dynamique, donc le système.

2. Introduire une perturbation contrôlée

Un système ne change que lorsqu’il est confronté à :

• un événement imprévisible,
• un seuil dépassé,
• ou une perturbation structurelle.

Mais si la perturbation est trop forte il y a rejet. Si c’est trop faible, il y a absorption.

La seule voie tient en une perturbation calibrée, limitée, mais continue. Un changement suffisamment petit pour être accepté, suffisamment différent pour modifier la boucle.

Exemple :

Dans une entreprise où les réunions prolifèrent, interdire les réunions provoquera un rejet immédiat.

En revanche :

• Limiter toutes les réunions à 30 minutes maximum pendant 1 mois (perturbation acceptable),
• Observer ce qui se réorganise naturellement,
• Capitaliser sur les nouvelles pratiques émergentes.

La perturbation contrôlée force le système à s’adapter sans le braquer.

3. Déplacer les bénéfices secondaires

Tant que le dysfonctionnement rapporte inconsciemment, il reste.

Il faut donc :

• attribuer un bénéfice à la nouvelle dynamique,
• retirer le bénéfice de l’ancienne.

Exemple :

Dans l’hôpital où les secrétaires médicales conservent leur pouvoir via la complexité du planning :

• Ne pas simplifier brutalement (retirer le pouvoir génère de la résistance).
• Créer un nouveau rôle de coordinateur parcours patient confié aux secrétaires les plus compétentes (nouveau pouvoir et donc, nouveau statut).
• Automatiser le planning de base, mais confier l’arbitrage des cas complexes aux coordinateurs.

Le bénéfice est déplacé, pas supprimé. Le système peut alors évoluer sans perdant.

4. Rendre l’ancien équilibre plus coûteux que le nouveau

L’homéostasie se maintient tant qu’elle coûte moins cher que le changement. Le levier consiste à inverser le rapport coût/bénéfice.

Exemple appliqué au cabinet comptable :

• Annoncer que dans 6 mois, les archives papier ne seront plus accessibles (coût de stockage prohibitif).
• Les collaborateurs qui continuent d’imprimer devront archiver eux-mêmes (charge individuelle).
• Les associés ne valident plus aucun document qui n’est pas dans le système digital.

Maintenir l’ancienne pratique devient plus contraignant que de changer. L’homéostasie bascule.

5. Créer des micro-victoires visibles et contagieuses

Les grandes transformations échouent. Les petites victoires contaminant le système réussissent.

Principe :

• Identifier 1 service, et 1 équipe qui accepte de tester.
• Garantir les conditions de réussite (ressources, accompagnement).
• Rendre le succès visible dans toute l’organisation.
• Laisser les autres services demander à reproduire (par mimétisme, pas par obligation).

Exemple :

Dans une administration, un service teste la suppression des validations hiérarchiques pour les décisions <5000€.

Résultat :

• délais divisés par 3,
• satisfaction en hausse,
• zéro problème majeur.

Les autres services observent. Trois mois après, cinq services demandent à tester. L’homéostasie s’inverse par contagion.

Conclusion : L’organisation change quand elle ne peut plus faire autrement

Les organisations ne changent ni par conviction, ni par pédagogie. Elles changent quand l’homéostasie devient plus coûteuse que la transformation.

Autrement dit, le système ne change pas parce qu’on le convainc. Il change parce que les conditions qui le stabilisaient cessent d’exister.

Une organisation n’est donc pas lente, elle est cohérente. Elle ne résiste pas, elle s’autorégule. Elle ne refuse pas le changement, elle défend un équilibre.

Comprendre ces mécanismes, c’est enfin sortir de l’illusion du manque de volonté. Ce n’est pas une question de motivation, c’est une question de dynamique.

Les organisations qui refusent de comprendre leur homéostasie ne sont pas condamnées à l’immobilisme.

Elles sont condamnées à répéter indéfiniment les mêmes tentatives de changement qui produiront toujours les mêmes échecs.

Questions fréquentes – FAQ : Homéostasie organisationnelle et résistance au changement

Qu’est-ce que l’homéostasie organisationnelle ?

L’homéostasie organisationnelle désigne la capacité d’un système humain (entreprise, administration, équipe) à maintenir son équilibre interne malgré les tentatives de transformation.

Contrairement aux organismes vivants où l’homéostasie préserve la santé, dans les organisations, elle peut maintenir des dysfonctionnements stables.

Le système se régule automatiquement pour neutraliser tout changement qui menacerait sa cohérence interne, même si cet équilibre est inefficace ou douloureux.

Pourquoi les réformes organisationnelles échouent-elles si souvent ?

Les réformes échouent parce qu’elles ciblent les individus (formations, sensibilisations) au lieu des interactions systémiques.

L’organisation active des mécanismes de défense immunitaire :

• minimisation,
• inertie,
• réinterprétation,
• et décantation.

Le système ne détruit pas la réforme, il la digère et la transforme en variation inoffensive de l’état antérieur.

Tant que les boucles de rétroaction, les règles implicites et les bénéfices secondaires restent intacts, aucun changement durable n’est possible.

Quels sont les 6 mécanismes d’autorégulation qui bloquent le changement ?

Les 6 mécanismes sont :

1. Le couplage structurel : modifier un élément impose de modifier tous les éléments liés, créant une résistance collective.
2. La redondance organisationnelle : plusieurs acteurs exercent des fonctions similaires, créant un flou protecteur.
3. La culture implicite : les règles non écrites neutralisent les règles officielles.
4. Les bénéfices secondaires : tout dysfonctionnement procure un avantage invisible à quelqu’un.
5. La circularité de la responsabilité : personne n’est responsable, donc personne ne doit changer.
6. L’économie de la prévisibilité : le système valorise la stabilité connue plutôt que l’amélioration incertaine.

Comment rompre l’homéostasie d’une organisation ?

Cinq leviers systémiques permettent de rompre l’homéostasie :

1. Modifier les boucles relationnelles plutôt que les éléments individuels. Changer qui décide quoi et comment.
2. Introduire une perturbation contrôlée, ni trop forte (rejet), ni trop faible (absorption).
3. Déplacer les bénéfices secondaires et créer ainsi de nouveaux avantages dans la nouvelle dynamique plutôt que supprimer les anciens.
4. Rendre l’ancien équilibre plus coûteux que le nouveau, soit inverser le rapport coût/bénéfice.
5. Créer des micro-victoires contagieuses et laisser le succès se propager par mimétisme plutôt que par obligation.

Quelle est la différence entre résistance au changement et homéostasie systémique ?

La résistance au changement est une explication psychologique qui attribue l’échec aux individus (peur, conservatisme, mauvaise volonté).

L’homéostasie systémique est une explication structurelle qui identifie les mécanismes autorégulatoires du système. Ce n’est pas que les gens ne veulent pas changer, c’est que le système se défend automatiquement contre toute perturbation de sa cohérence interne.

Cette distinction est cruciale. Elle déplace l’intervention des individus vers les interactions, des formations vers les boucles de rétroaction, de la motivation vers la dynamique systémique.

L’homéostasie organisationnelle est-elle toujours négative ?

Non. L’homéostasie est un mécanisme neutre qui peut stabiliser des dynamiques positives comme négatives.

Une organisation avec des processus efficaces et une culture saine utilisera l’homéostasie pour résister aux modes managériales destructrices ou aux changements impulsifs.

Le problème surgit quand l’homéostasie maintient des dysfonctionnements :

• processus obsolètes,
• conflits chroniques,
• inefficacités structurelles.

L’enjeu n’est pas d’éliminer l’homéostasie, mais de comprendre ce qu’elle stabilise et de reconfigurer le système pour qu’elle préserve des dynamiques positives.

Ressources complémentaires

Ouvrages de référence

• Changements : Paradoxes et Psychothérapie – Paul Watzlawick, John Weakland, Richard Fisch
• Vers une écologie de l’esprit – Gregory Bateson
• L’art du changement – Giorgio Nardone, Paul Watzlawick

Articles scientifiques

• La résistance au changement : perspectives sociologiques – Cairn.info
• Changement organisationnel et communication – Communication & Organisation

Instituts et centres de recherche

• Mental Research Institute (MRI) – Institut fondateur de l’approche systémique de Palo Alto