L’incertitude est souvent vécue comme un défaut.
Un manque d’informations.
Une anomalie qu’il faudrait corriger avant de pouvoir agir.
Dans les organisations, elle est associée à l’inconfort,
à la paralysie décisionnelle ou à la peur de l’erreur.
Pourtant, dans une lecture systémique,
l’incertitude n’est pas un dysfonctionnement.
Elle est une condition normale des systèmes humains.
L’illusion de la certitude comme stratégie
Face à l’incertitude, beaucoup de systèmes cherchent à produire de la certitude.
- Plus de données.
- Plus d’indicateurs.
- Plus de prévisions.
- Plus de scénarios.
Cette quête est rassurante, mais elle repose sur une illusion :
celle qu’un système complexe pourrait être entièrement anticipé.
En réalité, plus un système cherche à tout prévoir,
plus il rigidifie ses régulations.
Quand l’incertitude met les régulations en lumière
Tant que l’environnement est stable,
les mécanismes de régulation restent invisibles.
C’est lorsque l’incertitude apparaît que ces mécanismes deviennent perceptibles :
- routines implicites,
- zones d’évitement,
- jeux d’influence,
- attentes non formulées,
- boucles de protection.
L’incertitude agit alors comme un révélateur.
Elle montre ce qui structure réellement le système.
Pourquoi l’incertitude paralyse parfois
Ce n’est pas l’incertitude en elle-même qui bloque.
C’est la manière dont le système tente de la neutraliser.
Lorsque toute décision est perçue comme risquée, le système multiplie les validations,
les précautions et les reports.
Cette sur-régulation produit une paralysie que l’on attribue à tort à l’incertitude.
L’incertitude comme ressource stratégique
Dans un système vivant, l’incertitude ouvre des possibles.
Elle permet :
- l’expérimentation à faible coût,
- l’ajustement progressif,
- la remise en question des évidences,
- l’émergence de solutions inattendues.
Là où la certitude impose une seule voie, l’incertitude maintient la plasticité.
Lire l’incertitude plutôt que la combattre
Une lecture systémique ne cherche pas à supprimer l’incertitude.
Elle cherche à comprendre :
- ce qu’elle révèle des régulations existantes,
- ce qu’elle met sous tension,
- ce qu’elle empêche de rester implicite.
Dans cette perspective, l’incertitude devient un outil d’analyse
plutôt qu’un obstacle à l’action.
Conclusion
L’incertitude n’est ni une erreur, ni une fatalité.
Elle est souvent le moment où la structure d’un système
devient enfin visible.
Apprendre à lire cette structure est parfois plus décisif
que de chercher à la faire disparaître.