Manuel complet de modélisation systémique

Introduction : Quand le réel résiste, ce sont souvent nos modèles qui sont défaillants

La plupart des problèmes humains persistants partagent une caractéristique troublante :

ils résistent obstinément aux bonnes intentions, aux compétences individuelles, à la volonté, parfois même à l’intelligence.

On agit. On explique. On régule. On réforme.

Et pourtant, le problème demeure et, parfois, s’aggrave.

La modélisation systémique part d’une hypothèse simple, mais radicale :

si une situation persiste, ce n’est pas malgré les actions entreprises, mais à cause de leur logique.

Autrement dit, le réel n’est pas récalcitrant, il est cohérent. Ce qui dysfonctionne, ce n’est pas le système observé, mais le modèle mental utilisé pour l’appréhender.

Ce manuel a un objectif clair :

vous fournir une boîte à outils opérationnelle pour passer de l’impression diffuse de blocage à une cartographie exploitable des interactions, permettant d’identifier où agir pour que le système cesse de se reproduire à l’identique.

La modélisation systémique : Changer de focale, pas de problème

Modéliser un système, ce n’est pas expliquer des individus. Ce n’est pas non plus produire une théorie abstraite.

C’est décrire une organisation de relations.

La métaphore fondatrice est celle du mobile suspendu. Toucher une pièce isolée n’explique rien. Observer comment le mouvement se propage révèle la structure.

Dans l’approche MRI / Palo Alto, on ne cherche pas :

• des causes profondes,
• des intentions cachées,
• des motivations psychologiques.

On observe :

• qui interagit avec qui,
• dans quel ordre,
• en réponse à quoi,
• avec quels effets visibles.

Le système devient alors lisible non comme une énigme, mais comme une mécanique relationnelle.

Les 47 patterns systémiques récurrents : Une grammaire du vivant

Le Mental Research Institute n’a pas inventé des concepts. Il a documenté empiriquement des régularités.

À travers des milliers de situations cliniques, organisationnelles, institutionnelles, les mêmes formes reviennent. Comme des phrases différentes construites avec un alphabet limité.

Ces 47 patterns peuvent être regroupés en grandes familles.

1. Les systèmes d’amplification (≈ 32 % des cas)

Principe :

Chaque tentative de résolution nourrit le problème.

Métaphore :

Un extincteur rempli d’essence.

Exemples :

Rassurer un anxieux → augmentation de l’anxiété, contrôler un collaborateur → baisse d’autonomie → nouveau contrôle, expliquer encore → rigidification de la position adverse.

Pattern 1.1 : Rassurance paradoxale

Description :

Plus on rassure quelqu’un d’anxieux, plus son anxiété augmente.

Mécanisme : Le message implicite de la rassurance est « Tu as raison d’avoir peur, sinon je n’aurais pas besoin de te rassurer« . Chaque rassurance confirme la légitimité de l’anxiété.

Exemple documenté :

Parent → enfant anxieux avant école. Chaque matin, parent dit : « Ne t’inquiète pas, tout ira bien » → enfant ressent un message du type : « Il y a effectivement quelque chose qui pourrait mal se passer » → anxiété augmente → parent rassure davantage.

Solution de rupture :

Validation sans rassurance. « Tu es anxieux, c’est inconfortable. Tu vas y aller quand même« . Rupture de la boucle confirmation.

Niveau logique :

Relation (message implicite vs contenu explicite)

Fréquence observée : ~8% des cas MRI

Pattern 1.2 : Contrôle contre-productif

Description :

Plus on contrôle quelqu’un, moins il développe d’autonomie, nécessitant plus de contrôle.

Mécanisme :

Le contrôle crée une dépendance. La personne contrôlée cesse d’activer son propre jugement, attendant validation externe.

Exemple documenté :

Manager vérifie chaque détail du travail de Pierre → Pierre cesse de vérifier lui-même → il commet des erreurs quand le manager est absent → manager renforce contrôle.

Solution de rupture :

Délégation avec droit à l’erreur explicite. « Tu gères X. Si erreur, tu corriges. Je ne vérifie plus« .

Niveau logique : Relation (confiance vs méfiance)

Fréquence observée : ~7% des cas

Pattern 1.3 : Explication rigidifiante

Description :

Plus on explique/argumente, plus l’autre se rigidifie dans sa position.

Mécanisme :

Expliquer = attaque implicite de la position adverse. L’autre défend son territoire cognitif.

Exemple documenté :

Débat politique. Chaque argument rationnel pro-X génère contre-argumentation pro-Y plus ferme.

Solution de rupture :

Écoute sans contre-argumentation. « Dis-m’en plus sur ce qui t’a amené à cette position« .

Niveau logique :

Contenu (arguments) masquant relation (dominance)

Fréquence observée : ~6% des cas

Pattern 1.4 : Aide impuissante

Description :

Plus on aide quelqu’un, plus il devient dépendant de l’aide.

Mécanisme :

L’aide systématique empêche développement compétences propres.

Exemple :

Aidant fait à la place → aidé ne développe pas compétence → échec sans aidant → aidant intervient plus.

Solution de rupture :

« Je ne t’aide plus sur X. Tu te débrouilles, même si c’est imparfait« .

Fréquence : ~4%

Pattern 1.5 : Protection infantilisante

Description :

Protéger quelqu’un de toute difficulté le rend fragile face aux difficultés.

Mécanisme :

Absence d’exposition = absence d’apprentissage résilience.

Exemple :

Parent évite toute frustration à son enfant → l’enfant ne développe pas tolérance à la frustration → les crises sont plus intenses → le parent protège davantage.

Solution de rupture : Exposition graduelle calibrée aux difficultés.

Fréquence : ~3%

Pattern 1.6 : Critique démobilisante

Description :

Critiquer pour améliorer génère démotivation, baisse performance, donc plus de critiques.

Mécanisme :

Critique = message « Tu es incompétent » → baisse confiance → baisse performance.

Solution de rupture : Feedback factuel sans jugement. « Résultat X attendu, résultat Y obtenu. Qu’est-ce qui explique l’écart selon toi ?« 

Fréquence : ~2%

Pattern 1.7 : Surprotection anxiogène

Description :

Anticiper tous les dangers rend l’autre hypervigilant aux dangers.

Mécanisme :

Message implicite « Le monde est dangereux ».

Fréquence : ~1%

Pattern 1.8 : Responsabilisation culpabilisante

Description :

« Prends tes responsabilités » dit sur un ton culpabilisant génère l’évitement de responsabilité.

Mécanisme : Confusion responsabilité/faute.

Fréquence : ~0.5%

Pattern 1.9 : Transparence suspicieuse

Description :

Exiger la transparence totale crée la dissimulation.

Mécanisme :

Surveillance = méfiance → comportement défensif.

Fréquence : ~0.3%

Pattern 1.10 : Motivation extinctrice

Description :

Tenter de motiver par injonctions (« sois motivé !« ) tue la motivation intrinsèque.

Mécanisme :

Motivation intrinsèque remplacée par compliance externe.

Fréquence : ~0.2%

2. Les systèmes d’évitement

Principe :

Éviter le problème empêche toute information correctrice d’émerger.

Métaphore :

Conduire de nuit sans phares pour ne pas voir les obstacles.

Exemples :

Éviter un conflit relationnel → tension chronique, contourner une décision difficile → paralysie organisationnelle.

Pattern 2.1 : Évitement conflictuel

Description :

Éviter conflit crée tension chronique plus coûteuse que conflit initial.

Mécanisme :

Absence de feedback correcteur. Les problèmes s’accumulent silencieusement.

Exemple documenté :

Couple évite sujet argent → ressentiment monte → explosion 6 mois plus tard bien plus violente.

Solution de rupture :

Confrontation calibrée. « On doit parler de X. Rendez-vous samedi 10h, 30 minutes« .

Niveau logique :

Relation (peur vs courage)

Fréquence : ~7%

Pattern 2.2 : Procrastination décisionnelle

Description :

Reporter une décision = paralysie progressive.

Mécanisme :

Éviter la responsabilité du choix. Le contexte se dégrade, les options diminuent.

Exemple :

Un comité direction reporte une décision stratégique → les concurrents avancent → les options se réduisent → la décision est  encore plus difficile.

Solution de rupture : Forcing choice. « On décide vendredi. Si aucune décision, j’applique l’option Z par défaut« .

Fréquence : ~6%

Pattern 2.3 : Fuite en avant occupationnelle

Description :

Se noyer dans l’action pour éviter une réflexion sur le problème de fond.

Mécanisme :

Activisme compulsif qui masque l’évitement.

Exemple :

Manager multiplie réunions pour éviter d’affronter le problème stratégique.

Fréquence : ~4%

Pattern 2.4 : Déni sélectif

Description :

Ne voir que les signaux rassurants, et ignorer les signaux alertants.

Mécanisme :

Biais de confirmation + évitement de l’anxiété.

Fréquence : ~3%

Pattern 2.5 : Délégation évitante

Description :

Déléguer pour ne pas gérer, pas pour développer.

Mécanisme :

Fuite de responsabilité déguisée en management.

Fréquence : ~2%

Pattern 2.6 : Minimisation défensive

Description : « C’est pas grave » répété empêche le traitement du problème.

Fréquence : ~1%

Pattern 2.7 : Silence institutionnel

Description :

« On en parle pas » = perpétuation dysfonction.

Fréquence : ~0.5%

Pattern 2.8 : Attente magique

Description :

« Ça va se résoudre tout seul » = garantie aggravation.

Fréquence : ~0.3%

3. Les escalades symétriques

Principe :

Chaque acteur répond à la hauteur de l’autre.

Métaphore :

Deux miroirs se font face. L’image se multiplie jusqu’à l’aveuglement.

Exemples :

Polarisation politique, conflits conjugaux figés, luttes de pouvoir institutionnelles.

Pattern 3.1 : Escalade verbale

Description :

Hausser le ton appelle hausser le ton.

Mécanisme :

Chacun veut se faire entendre, le volume monte, la compréhension baisse.

Exemple documenté :

Dispute de couple. A hausse ton → B hausse ton → A crie → B crie → rupture communication.

Solution de rupture :

Désescalade unilatérale. Un des deux chuchote. Impossible de crier contre quelqu’un qui chuchote.

Fréquence : ~5%

Pattern 3.2 : Surenchère positionnelle

Description :

Chacun durcit sa position en réaction au durcissement de l’autre.

Mécanisme :

Peur perdre la face. Rigidification progressive.

Exemple :

Négociation salariale. Chaque partie campe sur une position extrême.

Solution de rupture :

Proposition intermédiaire non négociable. « Voilà ma dernière offre. Vous avez 48h« .

Fréquence : ~4%

Pattern 3.3 :

Course aux armements relationnelle

Description :

« Si tu fais X, je fais X+1 » → spirale infinie.

Mécanisme :

Compétition symétrique sans fin.

Fréquence : ~3%

Pattern 3.4 : Polarisation affective

Description :

Plus l’un intensifie l’émotion, plus l’autre intensifie l’émotion opposée.

Fréquence : ~2%

Pattern 3.5 : Victimisation compétitive

Description :

« Je souffre plus que toi » → « Non, moi plus » → escalade.

Fréquence : ~1%

Pattern 3.6 : Guerre froide organisationnelle

Description :

Deux départements en escalade silencieuse (non-coopération croissante).

Fréquence : ~0.5%

4. Les systèmes paradoxaux (double contrainte)

Principe :

Deux messages incompatibles, impossibles à résoudre sans perdre.

Métaphore :

Un panneau indiquant simultanément avance et recule.

Pattern 4.1 : Injonction paradoxale classique

Description : « Sois spontané« , « Détends-toi« , « Aime-moi sincèrement« .

Mécanisme :

Demander volontairement ce qui ne peut être qu’involontaire.

Exemple documenté :

Thérapeute à patient insomniaque : « Ce soir, essaie de rester éveillé le plus longtemps possible » → Le patient s’endort (impossible de rester éveillé volontairement toute nuit).

Solution de rupture :

Prescription du symptôme (technique MRI). Transformer la contrainte en choix.

Fréquence : ~3%

Pattern 4.2 : Double message organisationnel

Description :

« Sois créatif mais conforme« , « Prends des risques mais ne te trompe pas« .

Mécanisme :

Deux injonctions contradictoires, impossible de satisfaire les deux.

Exemple :

Le management dit « Soyez innovants » mais punit chaque échec → paralysie.

Solution de rupture :

Clarifier les priorités. « Innovation > conformité pendant 6 mois. On assume les erreurs« .

Fréquence : ~2%

Pattern 4.3 : Loyauté impossible

Description :

Être loyal envers A = trahir B, et vice-versa.

Mécanisme :

Enfant divorce parental, collaborateur pris entre deux managers conflictuels.

Exemple :

Enfant. Être avec papa = abandonner maman. Être avec maman = abandonner papa.

Solution de rupture :

Tiers médiateur neutre sortant de la dyade.

Fréquence : ~1%

Pattern 4.4 : Transparence opaque

Description :

Communiquer tout de manière incompréhensible = opacité déguisée.

Fréquence : ~0.5%

Pattern 4.5 : Autonomie contrôlée

Description :

« Tu es autonome… mais fais comme je dis« .

Fréquence : ~0.3%

5. Les systèmes homéostatiques

Principe :

Toute tentative de changement déclenche une force de rappel.

Métaphore :

L’élastique : plus on tire, plus il revient violemment.

Pattern 5.1 : Résistance familiale au changement

Description :

Un membre de la famille change → inconsciemment, les autres membres sabotent ce changement .

Mécanisme :

Changement menace équilibre système. Homéostasie rappelle vers un état antérieur.

Exemple documenté :

Une personne perd du poids → conjoint/famille « Tu n’es plus comme avant« , « Tu changes« , apporte des gâteaux → personne reprend poids.

Solution de rupture :

Anticiper sabotage. « La famille va résister. Normal. Je continue quand même« .

Fréquence : ~4%

Pattern 5.2 : Sabotage organisationnel inconscient

Description :

Réforme annoncée → résistances passives multiples → échec réforme.

Mécanisme :

Organisation stabilisée autour d’un ancien fonctionnement. Nouveau = menace.

Fréquence : ~3%

Pattern 5.3 : Symptôme régulateur

Description :

Symptôme (ex: enfant problème) stabilise le système familial dysfonctionnel.

Mécanisme :

Symptôme détourne attention du vrai problème (couple parental).

Fréquence : ~2%

Pattern 5.4 : Rechute programmée

Description :

Après amélioration, retour à l’ancien problème.

Mécanisme :

Le système n’a pas stabilisé le nouveau fonctionnement.

Fréquence : ~1%

Pattern 5.5 : Équilibre toxique préservé

Description : Situation dysfonctionnelle maintenue car changement = chaos perçu.

Fréquence : ~0.5%

Pattern 5.6 : Amélioration anxiogène

Description :

Aller mieux génère de l’anxiété (« Et si ça ne dure pas ?« ) → sabotage.

Fréquence : ~0.3%

Pattern 5.7 : Nostalgie paralysante

Description :

« C’était mieux avant » empêche adaptation au présent.

Fréquence : ~0.2%

Pattern 5.8 : Sur-régulation homéostatique

Description :

Chaque erreur → nouveau process → paralysie → nouvelle erreur → nouveau process.

Mécanisme :

Organisation qui tente de stabiliser par contrôle, crée de la rigidité, ce qui génère de l’ instabilité.

Fréquence : ~0.1%

Autres patterns systémiques (familles complémentaires)

Les familles suivantes complètent la cartographie des 47 patterns :

6. Dilution de responsabilité (3 patterns)

Pattern 6.1 : Responsabilité collective = responsabilité de personne
Pattern 6.2 : « Pas mon rôle » généralisé = paralysie
Pattern 6.3 : Délégation en cascade = déperdition accountability

7. Transfert de fonction (2 patterns)

Pattern 7.1 : Rôle initial perdu, nouveau rôle dysfonctionnel adopté
Pattern 7.2 : Outil détourné de fonction première

8. Coalition implicite (2 patterns)

Pattern 8.1 : Alliance tacite contre tiers
Pattern 8.2 : Triangulation (2 contre 1 rotatif)

9. Rigidification normative (2 patterns)

Pattern 9.1 : Règle utile devient dogme contre-productif
Pattern 9.2 : « On a toujours fait comme ça » = blocage

10. Déplacement du problème (2 patterns)

Pattern 10.1 : Traiter le symptôme, ignorer la cause
Pattern 10.2 : Résoudre A crée problème B en pire

Ces patterns ne sont pas des étiquettes. Ce sont des formes dynamiques permettant de reconnaître rapidement la logique à l’œuvre.

Le protocole d’analyse systémique en 12 étapes (opérationnel)

Voici le cœur du manuel. Un protocole utilisable tel quel, seul ou en équipe.

Étape 1 – Définir le problème sans l’expliquer

Interdit :

manque de motivation, peur de l’engagement, résistance au changement.

Autorisé :

comportements observables, répétitions factuelles, séquences.

Exemple :

X relance Y par mail → Y ne répond pas → X relance plus fermement.

Étape 2 – Identifier les acteurs réellement impliqués

Pas les organigrammes. Pas les intentions.

Les acteurs sont ceux dont le comportement influence la situation, même indirectement, même silencieusement.

Étape 3 – Cartographier les séquences interactionnelles

Qui fait quoi → en réponse à quoi → avec quel effet immédiat.

Le système se lit dans l’ordre, pas dans l’abstraction.

Étape 4 – Repérer les solutions tentées

Question clé : qu’est-ce qui est fait précisément pour résoudre le problème ?

C’est souvent là que le problème se fabrique.

Étape 5 – Identifier les boucles de rétroaction

Chaque action produit une réaction qui renforce, neutralise, ou détourne l’intention initiale.

C’est ici que le système apparaît.

Étape 6 – Classer le pattern dominant

Amplification ? Évitement ? Double contrainte ? Escalade ?

Nommer le pattern, c’est changer de carte.

Étape 7 – Identifier le niveau logique du blocage

Contenu ? Relation ? Règle implicite ? Cadre institutionnel ?

Beaucoup d’échecs viennent d’actions prises au mauvais niveau.

Étape 8 – Identifier ce qui maintient le système stable

Ce qui est dysfonctionnel est souvent fonctionnel pour le système.

Qui gagne quoi, même involontairement ?

Étape 9 – Définir une action de rupture minimale

Pas une réforme, pas une grande explication.

Une action : simple, différente, impossible à absorber par la logique existante.

Étape 10 – Tester sans convaincre

Le système est le juge, pas les arguments.

Étape 11 – Observer les nouvelles boucles

Toute rupture crée de nouvelles réactions. On observe et on ajuste.

Étape 12 – Stabiliser le nouveau fonctionnement

Un changement non stabilisé est récupéré par l’ancien système.

Trois cas d’application complets (protocole 12 étapes appliqué)

Cas 1 : Organisation paralysée par les process (bureaucratie croissante)

Contexte

Startup technologique : 50 personnes, croissance rapide 2020-2023. Les fondateurs se plaignent : « On est devenus une bureaucratie, on n’avance plus« .

Application du protocole

Étape 1 – Définir problème sans expliquer

❌ « Les gens résistent au changement« 
❌ « La culture maison s’est dégradée« 
✅  Le projet moyen nécessite aujourd’hui 8 validations et 6 semaines de délai, vs 2 jours en 2020

Étape 2 – Acteurs impliqués

• Direction (crée un process pour sécuriser)
• Managers intermédiaires (appliquent le process, ajoutent les validations)
• Équipes opérationnelles (subissent le process, et le contournent parfois)
• Clients (attendent, s’impatientent, partent parfois)

Étape 3 – Séquences interactionnelles

Séquence type observée (répétée 20+ fois en 6 mois) :

1. Équipe propose nouveau projet
2. Manager 1 : « Il faut valider avec comité technique« 
3. Comité technique : « Il manque une analyse de risque« 
4. Équipe : Rédige analyse risque (1 semaine)
5. Comité : « Il faut avis juridique« 
6. Juridique : Émet avis (2 semaines)
7. Comité : « OK mais avec ces 5 modifications« 
8. Équipe : Intègre les modifications (1 semaine)
9. Validation finale direction (1 semaine)
10. TOTAL : 6 semaines pour projet qui prenait 2 jours en 2020

Étape 4  Solutions tentées

Chronologie solutions :

• 2021 : Première erreur coûteuse (bug client majeur). Solution tentée : Création process validation 3 étapes
• 2022 : Deuxième erreur (retard projet 6 mois). Solution tentée : Renforcement à 5 étapes + comité validation
• 2023 : Frustration équipes. Solution tentée : Formation process agiles (2 jours)
• Résultat : Paralysie totale, tout projet = 8 validations minimum

Étape 5 – Boucles de rétroaction

Boucle principale identifiée :

Erreur → Peur direction → Nouveau process sécurisant → Ralentissement → Frustration équipes → Contournement process → Nouvelle erreur → Peur direction → Renforcement process

Boucle secondaire :

Process créé → Managers deviennent valideurs → Légitimité rôle = validation → Managers ajoutent étapes → Plus de process

Étape 6 – Pattern dominant

Pattern 5.8 : Sur-régulation homéostatique (Amplification)

Chaque tentative de sécuriser crée plus d’insécurité (erreurs par lenteur), nécessitant plus de sécurisation.

Étape 7 – Niveau logique blocage

• Contenu : Process de validation (8 étapes)
• Relation : Direction/Équipes (méfiance croissante)
• Règle implicite : Erreur = catastrophe
• → Cadre institutionnel : Sécurité > Vitesse (niveau réel du blocage)

Les solutions précédentes agissaient au mauvais niveau (contenu : former aux process) alors que blocage = cadre (priorité sécurité).

Étape 8 – Ce qui maintient système stable

Bénéfices secondaires identifiés :

• Direction : Sécurité psychologique (« On ne peut pas nous reprocher de ne pas avoir vérifié« )
• Managers : Rôle de valideur légitime leur existence (« Sans moi, ça partirait dans tous les sens« )
• Juridique : Pouvoir accru (consultés systématiquement)
• Équipes : Peuvent blâmer le process plutôt qu’assumer la responsabilité des échecs

Système dysfonctionnel pour l’organisation, mais fonctionnel pour chaque acteur individuellement.

Étape 9 – Action de rupture minimale

Solutions envisagées et rejetées :

❌ Supprimer tous les process → Trop radical, rejeté par direction anxieuse
❌ Former aux méthodes agiles → Plus de process encore (formation = nouveau process)
❌ Recruter consultant changement → Absorbé par système (consultant propose… un nouveau process)

Rupture proposée (opposé logique solution tentée) :

Expérimentation sur 2 mois : 1 équipe pilote (5 personnes) fonctionne avec des règles unique :

• Vous validez vous-mêmes vos projets
• Si erreur client, vous gérez directement la correction
• Reporting mensuel : projets lancés, résultats, apprentissages
• Aucune validation externe pendant 2 mois

Pourquoi cette rupture est impossible à absorber :

• Inverse de la logique validation externe = sécurité
• Remet responsabilité directe sur équipe
• Direction ne peut pas refuser une expérimentation limitée 2 mois sur 5 personnes
• En cas d’échec, le coût est limité. Si succès, ce sera la preuve par l’exemple

Étape 10 – Test sans convaincre

Communication :

« On ne va pas débattre du principe. On teste sur un périmètre réduit. Les résultats dans 2 mois nous diront si ça marche ou pas. Pas besoin de convaincre qui que ce soit maintenant« .

Lancement expérimentation : Janvier 2024

Étape 11 – Observer nouvelles boucles

Mois 1 (janvier) :

• Équipe pilote : 4 projets lancés (vs 0.5 projet/mois moyenne entreprise)
• Autres équipes : « C’est pas juste, pourquoi eux ont le droit ?« 
• Direction : Anxiété montante (« Et s’ils font une grosse erreur ?« )
• Managers : Sentiment dépossession (« On ne sert plus à rien« )

Mois 2 (février) :

• 1 erreur mineure détectée et corrigée par l’équipe en 2 jours (vs 3 semaines habituellement)
• 6 projets supplémentaires lancés (total 10 projets en 2 mois vs 1 projet en 2 mois pour les autres équipes)
• Satisfaction client : +40% (rapidité réactivité)
• Demande spontanée 3 autres équipes rejoindre expérimentation

Résultat :

Données objectives > arguments théoriques. La direction valide l’extension.

Étape 12 – Stabiliser le nouveau fonctionnement

Actions stabilisation (mars-juin 2024) :

• Extension progressive : 20 personnes (mois 3-4), puis 35 (mois 5-6)
• Nouvelle règle institutionnalisée : Équipes autonomes + accountability résultats
• Le comité de validation devient un conseil consultatif optionnel (équipes peuvent demander avis, pas obligatoire)
• Le juridique intervient post-facto si nécessaire (pas préventivement)
• Process max 2 étapes (vs 8 avant) : (1) Équipe décide, (2) Informe direction
• Rituels stabilisation : Retrospective mensuelle équipes autonomes partageant apprentissages

Résultats mesurés (6 mois après) :

• Délai moyen projet : 1 semaine (vs 6 semaines)
• Erreurs clients : -20% (responsabilité directe = plus de vigilance)
• Satisfaction équipes : +60%
• Process bureaucratiques : -75%
• Vélocité produit : x6

Pattern brisé : Sur-régulation homéostatique (Pattern 5.8)

Cas 2 : Décrochage scolaire (évitement amplificateur)

Contexte

Collège, élève Tom 14 ans, en décrochage progressif depuis 18 mois. Parents + profs + CPE tentent des solutions depuis 12 mois, sans résultat.

Application protocole

Étape 1 – Définir problème sans expliquer

❌ « Tom manque de motivation« 
❌ « Tom a peur de l’échec« 
✅ « Tom rend 2 devoirs sur 10, dort en classe 3-4 fois/semaine, absences augmentent (5 jours/mois vs 0 il y a 18 mois)« 

Étape 2 – Acteurs impliqués

• Tom (comportement de décrochage)
• Parents (tentent de remotiver)
• Professeurs (relancent, sermonnent)
• CPE (entretiens de motivation)
• Psy scolaire (suivi proposé)

Étape 3 – Séquences interactionnelles

Séquence type (répétée 40+ fois) :

1. Tom ne rend pas devoir
2. Prof relance : « Tom, où est ton devoir ?« 
3. Tom : silence ou « J’ai oublié« 
4. Prof prévient parents
5. Parents (soir) : « Tom, il faut travailler, c’est important pour ton avenir« 
6. Tom : acquiesce mollement, va dans chambre
7. Lendemain : Tom dort en classe
8. Prof : « Tom, réveille-toi !« 
9. Entretien CPE : « Qu’est-ce qui ne va pas Tom ?« 
10. Tom : « Je sais pas« 
11. Proposition suivi psy
12. Tom accepte mais ne se présente pas aux RDV

Étape 4 – Solutions tentées

• Responsabilisation : « C’est ton avenir Tom« 
• Explication : « Si tu ne travailles pas maintenant, tu n’auras pas de métier« 
• Encouragements : « Tu peux y arriver« 
• Surveillance : Les parents vérifient cahier chaque soir
• Suivi psy : Proposé (Tom ne vient pas)
• Punitions : Privations console/sorties
• Récompenses : Promesses argent de poche si travail

Résultat : Décrochage s’aggrave

Étape 5 – Boucles de rétroaction

Boucle principale :

Tom décroche → Adultes relancent/motivent → Tom ressent « Je suis un problème » → Baisse de l’estime → Évite encore plus → Adultes intensifient relances → Tom se referme davantage

Boucle secondaire :

Plus adultes parlent « avenir/importance », moins Tom se sent capable → Évitement comme protection psychologique

Étape 6 – Pattern dominant

Pattern 2.1 : Évitement conflictuel + Pattern 1.1 : Rassurance paradoxale

Tom évite (travail = confrontation à incompétence ressentie). Adultes rassurent/motivent (« Tu peux y arriver » = message implicite « Il y a effectivement un doute« ).

Étape 7 — Niveau logique

• Contenu : Devoirs non rendus
• Relation : Tom/Adultes (asymétrie du problème à résoudre)
• → Règle implicite : Ne pas travailler = être un problème

Étape 8 – Ce qui maintient système

Bénéfices secondaires :

• Tom : Évite la confrontation à ses difficultés réelles. Identité rebelle vs mauvais élève
• Parents : Rôle parental actif (« On fait tout ce qu’on peut« )
• Profs/CPE : « On a tout essayé » (protection culpabilité)

Étape 9 – Action de rupture

Solutions rejetées :

❌ Intensifier motivation → Plus de même = amplification
❌ Punir davantage → Renforce évitement
❌ Forcer suivi psy → Impossible forcer engagement thérapeutique

Rupture proposée (intervention MRI classique) :

Prescription paradoxale + retrait des solutions tentées

Message parents (briefés par conseiller MRI) :

« Tom, on a réfléchi. On s’est trompés. En fait, on pense que c’est trop tôt pour toi de te projeter dans l’avenir. Tu as 14 ans. C’est normal de ne pas savoir ce que tu veux faire de ta vie. Donc on arrête de te parler d’avenir, de métier, d’importance des études.

Par contre, il y a une règle simple : tu vas au collège. Point. Pas parce que c’est important pour ton avenir, juste parce que c’est la règle. Comme tu te brosses les dents. Tu n’aimes pas forcément, mais tu le fais.

Donc tu vas en cours. Tu fais ce que tu veux là-bas, dormir, rien faire, écouter. C’est ton choix. Nous, on ne vérifie plus tes devoirs, on ne te relance plus, on ne t’explique plus pourquoi c’est important. On te fait confiance pour gérer ça comme tu l’entends.

La seule chose non négociable : présence physique au collège.« 

Message profs (briefing CPE) :

Ne plus relancer Tom sur devoirs. S’il ne rend pas, noter 0 sans commentaire. Pas de sermon, pas d’encouragement, pas de ‘Tu peux y arriver ». Juste constater factuellement.

Étape 10 – Test sans convaincre

Pas de débat avec Tom. Les parents appliquent, les profs appliquent. Observation sur 6 semaines.

Étape 11 – Nouvelles boucles

Semaine 1-2 :

• Tom est surpris. Il teste les limites. Continue à ne rien faire.
• Parents tiennent position (difficile, envie relancer)
• Les notes continuent de baisser. Aucun commentaire des adultes.

Semaine 3-4 :

• Tom rend 1 devoir (petit, facile). Aucune réaction enthousiaste adultes (« OK, bien« ).
• Tom commence écouter en cours (observé par prof, non commenté)

Semaine 5-6 :

• Tom rend 4 devoirs sur 5
• Participe cours (1 fois)
• Absences : 0

Mois 2-3 :

• Tom rend 8 devoirs sur 10
• Notes remontent (8-12/20 vs 2-5 avant)
• Dort en cours : 0 fois

Étape 12 – Stabiliser

Stabilisation (mois 3-6) :

• Parents maintiennent position : pas de relance, pas de vérification
• Tom assume la responsabilité de ses résultats (bon ou mauvais)
• Relation Tom/Parents apaisée (plus de conflit quotidien devoirs)
• Tom retrouve une motivation intrinsèque (travaille pour lui, pas pour adultes)

Résultat 6 mois :

• Moyenne générale : 11.5/20 (vs 6/20)
• Assiduité : 95% (vs 60%)
• Relation familiale : apaisée

Patterns brisés : Évitement + Rassurance paradoxale

Cas 3 : Conflit de couple figé (escalade symétrique)

Contexte

Couple Sophie/Marc, ensemble depuis 8 ans, conflit récurrent – vaisselle/tâches ménagères – devient leproxy d’une guerre relationnelle. Consultation thérapie brève MRI.

Application protocole

Étape 1 – Définir problème

❌ « Sophie est contrôlante« 
❌ « Marc est irresponsable« 
✅ Dispute vaisselle minimum 4 fois/semaine, durée moyenne 45 min, aucune résolution depuis 18 mois

Étape 2 – Acteurs

• Sophie
• Marc

(Pas d’autres acteurs directs dans séquence)

Étape 3 – Séquences

Séquence type (répétée 400+ fois en 18 mois) :

1. Sophie rentre travail, voit la vaisselle sale
2. Sophie (ton irrité) : « Marc, la vaisselle ?« 
3. Marc (défensif) : « J’allais la faire« 
4. Sophie : « Tu dis toujours ça mais tu ne la fais jamais« 
5. Marc (ton monte) : « Si je la fais ! Mais pas à la seconde où tu rentres !« 
6. Sophie : « J’en ai marre de devoir tout gérer« 
7. Marc : « Personne te demande de tout gérer ! Tu contrôles tout !« 
8. Sophie : « Si je contrôle pas, rien n’est fait !« 
9. Marc : « Parce que tu critiques toujours comment je fais !« 
10. 45 minutes plus tard : aucune vaisselle faite, couple épuisé

Étape 4 – Solutions tentées

Sophie :

• Relance Marc
• Fait elle-même (en soupirant ostensiblement)
• Explique l’importance de l’équité
• Propose planning tâches

Marc :

• Promet « Je vais le faire« 
• Évite puis fait (mais mal selon Sophie)
• Contre-attaque « Tu contrôles tout« 
• Dit OK pour avoir la paix, puis oublie

Étape 5 – Boucles

Boucle symétrique :

Sophie relance → Marc défensif → Sophie critique → Marc attaque sur le contrôle → Sophie se justifie → Marc contre-justifie → Escalade

Boucle niveau profond :

Vaisselle = proxy. Enjeu réel = reconnaissance (« Tu ne vois pas ce que je fais » vs « Tu ne me fais pas confiance« )

Étape 6 – Pattern

Pattern 3.1 : Escalade symétrique verbale + Pattern sous-jacent relation

Étape 7 – Niveau logique

• Contenu : vaisselle
• → Relation : Reconnaissance mutuelle défaillante

Ils se disputent au niveau contenu (vaisselle) alors que problème est au niveau relationnel (besoin reconnaissance).

Étape 8 – Ce qui maintient

Bénéfices paradoxaux :

• Sophie : Dispute confirme « J’ai raison, il est irresponsable » (protège ego)
• Marc : Dispute confirme « J’ai raison, elle est contrôlante » (protège ego)
• Couple : Dispute évite intimité émotionnelle plus profonde (peur vulnérabilité)

Étape 9 – Rupture

Solutions rejetées :

❌ Planning tâches → Déjà tenté, amplifie conflit
❌ Communiquer mieux → Trop vague
❌ Thérapie longue insight → Pas adapté urgence

Rupture proposée (intervention MRI) :

Tâche thérapeutique paradoxale :

« Cette semaine, chacun va observer en silence comment l’autre contribue au foyer. Pas pour lui dire, pas pour le remercier. Juste observer et noter mentalement. Interdiction de parler de vaisselle ou de tâches ménagères pendant 1 semaine.

Par contre, celui qui voit la vaisselle sale et que ça dérange, fait la vaisselle. Sans commentaire. Sans soupir. Sans attendre l’autre.« 

Étape 10 – Test

Couple accepte l’expérimentation sur 1 semaine.

Étape 11 – Nouvelles boucles

Jour 1-2 :

• Sophie fait vaisselle (silence, frustration interne)
• Marc remarque que Sophie fait la vaiselle sans râler (surpris)
• Marc fait vaisselle le lendemain matin (initiative)

Jour 3-5 :

• Marc fait vaisselle 2 fois (sans attendre de relance)
• Sophie le remarque (observe, ne commente pas)
• La tension baisse (pas de dispute)

Jour 6-7 :

• Vaisselle faite naturellement par l’un ou l’autre
• Première semaine sans dispute depuis 18 mois

Semaine 2 (session thérapie) :

Thérapeute : « Qu’avez-vous observé ?« 

Sophie : « Marc a fait vaisselle 4 fois cette semaine, et il a sorti poubelles sans que je demande. J’ai réalisé qu’il fait plein de choses que je ne voyais pas« .

Marc : « Sophie fait tellement de choses au quotidien que je ne remarquais pas. Courses, linge, planning enfants. Je me suis senti con de me plaindre pour la vaisselle« .

Étape 12 – Stabiliser

Nouvelle règle :

• Chacun fait des tâches quand il en éprouve le besoin
• Remerciement explicite (« Merci d’avoir fait X »)
• Si tension monte, rappel de la semaine d’observation (référence commune)

Résultat 3 mois :

• Disputes vaisselle : 0 (vs 4/semaine)
• Reconnaissance mutuelle : restaurée
• Relation : apaisée

Pattern brisé : Escalade symétrique

V. Templates de modélisation (utilisables immédiatement)

Template 1 – Carte interactionnelle simple

Version vierge :

SITUATION : [Description problème en 1 phrase]Acteur A → [Action]Acteur B → [Réponse]Acteur A → [Réaction]Effet observable → [Conséquence]Boucle identifiée → [Type de boucle]PATTERN : [Pattern correspondant dans liste 47]NIVEAU LOGIQUE : [Contenu/Relation/Règle/Cadre]RUPTURE POSSIBLE : [Action différente]

Version remplie (exemple réunions inefficaces) :

SITUATION : Réunions d'équipe durent 3h au lieu de 1h (6 mois)Acteur A (Manager) → "Qui a des idées ?" (silence)Acteur B (Équipe) → SilenceActeur A → "Bon, voilà ce qu'on va faire..." (décide seul)Effet observable → Équipe passive, manager frustréBoucle identifiée → Manager confirme "ils n'ont pas d'idées"                   Équipe confirme "il décide tout seul"                   Prophétie autoréalisatricePATTERN : Pattern 1.8 (Responsabilisation culpabilisante) + Pattern 4.2 (Double message)NIVEAU LOGIQUE : Relation (confiance vs méfiance)RUPTURE POSSIBLE : "J'ai besoin de 3 propositions écrites d'ici jeudi.                     On décide vendredi entre vos 3 options.                     Je ne proposerai rien."

Template 2 – Fiche solution tentée

Version vierge :

PROBLÈME DÉCLARÉ : [Description initiale]SOLUTIONS TENTÉES (liste exhaustive) :1. [Solution 1] → Effet : [Résultat]2. [Solution 2] → Effet : [Résultat]3. [Solution 3] → Effet : [Résultat]...EFFETS CUMULÉS : [Aggravation ? Stabilisation ? Amélioration ?]PATTERN CORRESPONDANT : [Pattern dans liste 47]HYPOTHÈSE SYSTÉMIQUE : [Pourquoi solutions = problème]OPPOSÉ LOGIQUE : [Inverse de solution tentée principale]

Version remplie (exemple manager/collaborateur démotivé) :

PROBLÈME DÉCLARÉ : Pierre est démotivéSOLUTIONS TENTÉES :1. Entretiens motivation hebdomadaires (3 mois) → Pierre plus démotivé2. Formation "retrouver le sens" (2 jours) → Aucun effet3. Prime exceptionnelle (500€) → Motivé 1 semaine, retour état initial4. Flexibilité horaires augmentée → Utilisée, mais démotivation persiste5. Projet "plus intéressant" confié → Pierre le traîneEFFETS CUMULÉS : Démotivation s'aggrave malgré multiplication solutionsPATTERN CORRESPONDANT : Pattern 1.1 (Rassurance paradoxale)HYPOTHÈSE SYSTÉMIQUE : Chaque solution confirme message implicite "Tu as un problème de motivation".Pierre coincé dans une rôle de démotivé.Manager coincé dans le rôle du sauveteur.Plus manager aide → plus Pierre se démotive → plus manager aide.OPPOSÉ LOGIQUE : Arrêter toutes solutions. Message : "J'ai réfléchi. Tu es adulte, tu sais ce qui te motive. Je te fais confiance pour gérer ça. Je ne te relance plus sur ce sujet."

Template 3 – Grille de rupture systémique

Version vierge :

PATTERN IDENTIFIÉ : [Pattern dans liste 47]NIVEAU LOGIQUE CONCERNÉ : ☐ Contenu☐ Relation☐ Règle implicite☐ Cadre institutionnelSOLUTION TENTÉE PRINCIPALE : [Action répétée]ACTION DE RUPTURE POSSIBLE : [Opposé logique]CRITÈRES RUPTURE VALIDE :☐ Simple (réalisable immédiatement)☐ Différente (pas "plus de même")☐ Impossible à absorber (ne peut pas être neutralisée par logique actuelle)RISQUES DE RÉCUPÉRATION : [Comment système pourrait neutraliser rupture]INDICATEURS SUCCÈS (observables sous 2-4 semaines) :- [Indicateur 1]- [Indicateur 2]- [Indicateur 3]

Version remplie (exemple organisation bureaucratique) :

PATTERN IDENTIFIÉ : Pattern 5.8 (Sur-régulation homéostatique)NIVEAU LOGIQUE CONCERNÉ : ☐ Contenu☐ Relation☐ Règle implicite☑ Cadre institutionnel (Sécurité > Vitesse)SOLUTION TENTÉE PRINCIPALE : Ajouter process validation après chaque erreurACTION DE RUPTURE POSSIBLE : Expérimentation 2 mois : 1 équipe (5 personnes) = 0 validation externe.Autonomie totale + accountability résultats.CRITÈRES RUPTURE VALIDE :☑ Simple (1 équipe, règle claire)☑ Différente (inverse logique validation)☑ Impossible à absorber (ne peut pas ajouter validation à 0 validation)RISQUES DE RÉCUPÉRATION : - Direction pourrait exiger un reporting détaillé (= nouvelle forme contrôle)  → Prévention : Limiter reporting à 1 page mensuelle- Autres équipes pourraient saboter ("Facile pour eux, nous on a des vrais risques")  → Prévention : Choisir équipe avec vrais enjeux clientsINDICATEURS SUCCÈS (observables sous 2 semaines) :- Nombre projets lancés (attendu : >3 vs 0.5 moyenne)- Délai moyen (attendu : <1 semaine vs 6 semaines)- Erreurs détectées (attendu : gérées rapidement par équipe)

Exercices pratiques guidés

Exercice 1 – Autodiagnostic organisationnel (guidé pas-à-pas)

Objectif : Modéliser une situation bloquée dans votre organisation en appliquant le protocole de 12 étapes de manière simplifiée.

Durée estimée : 45-60 minutes

ÉTAPE A : Choisir UNE situation précise

❌ Problème de communication
❌ Mauvaise ambiance
❌ Résistance au changement

✅ Situation observable, répétée, mesurable

Exemples de situations valides :

• Réunions hebdomadaires durent 3h au lieu de 1h depuis 4 mois
• Projet X reporté pour la 5e fois (12 mois)
• Turnover équipe Y : 40% en 6 mois

La situation choisie :

_____________________________________________

ÉTAPE B : Décrire la séquence répétée (minimum 5 occurrences)

Remplis ce tableau :

ÉTAPE C : Identifier les acteurs réellement actifs

Attention : Pas un organigramme, mais qui influence la boucle par ses comportements ?

Liste tes acteurs :

Acteur 1 : ________________ (Rôle dans séquence : _____________)Acteur 2 : ________________ (Rôle dans séquence : _____________)Acteur 3 : ________________ (Rôle dans séquence : _____________)

ÉTAPE D : Repère les solutions tentées

Qu’est-ce qui est fait précisément pour résoudre la situation ?

Solution tentée 1 : ________________ → Effet : ________________Solution tentée 2 : ________________ → Effet : ________________Solution tentée 3 : ________________ → Effet : ________________

ÉTAPE E : Identifier le pattern dans la liste des 47

Cocher le pattern qui correspond le mieux :

Famille 1 – Amplification :

• ☐ 1.1 Rassurance paradoxale
• ☐ 1.2 Contrôle contre-productif
• ☐ 1.3 Explication rigidifiante
• ☐ 1.4 Aide impuissante
• ☐ Autre amplification

Famille 2 – Évitement :

• ☐ 2.1 Évitement conflictuel
• ☐ 2.2 Procrastination décisionnelle
• ☐ Autre évitement

Famille 3 – Escalade :

• ☐ 3.1 Escalade verbale
• ☐ 3.2 Surenchère positionnelle
• ☐ Autre escalade

Famille 4 – Paradoxe :

• ☐ 4.1 Injonction paradoxale
• ☐ 4.2 Double message organisationnel
• ☐ Autre paradoxe

Famille 5 – Homéostasie :

• ☐ 5.1 Résistance familiale
• ☐ 5.2 Sabotage organisationnel
• ☐ 5.8 Sur-régulation
• ☐ Autre homéostasie

Pattern identifié : ________________

ÉTAPE F : Proposer une rupture (opposé logique de la solution tentée principale)

Solution tentée principale : ________________

Opposé logique (rupture) : ________________

Cette rupture est-elle :

• ☐ Simple ? (réalisable immédiatement)
• ☐ Différente ? (pas « plus de même »)
• ☐ Impossible à absorber ? (système ne peut pas la neutraliser)

GRILLE DE VALIDATION

Votre diagnostic est valide si :

• ☐ Situation décrite sans psychologie (démotivé, résistant, etc.)
• ☐ Séquence répétée documentée (5+ fois)
• ☐ Acteurs identifiés par comportements observables
• ☐ Pattern correspondant trouvé dans liste 47
• ☐ Rupture proposée = opposé logique solution tentée

Si vous avez coché les 5 cases : le diagnostic systémique est valide ✅

Exercice 2 – Inversion de solution (technique MRI classique)

Objectif : Pratiquer le principe de faire l’opposé de ce qui ne marche pas.

Principe : Si une solution est tentée répétitivement sans succès, son opposé logique a plus de chances de fonctionner.

Situations d’entraînement

Pour chaque situation, identifie :

1. La solution tentée
2. Son opposé logique
3. Le pattern correspondant

Situation 1 : Adolescent provocateur

Parents sermonnent l’adolescent sur son comportement (30 min/jour). L’adolescent provoque davantage.

Solution tentée : ________________
Opposé logique : ________________
Pattern : ________________

Réponse attendue :

Situation 2 : Équipe passive en réunion

Manager demande idées → silence → Manager propose → Équipe acquiesce passivement.

Solution tentée : ________________
Opposé logique : ________________
Pattern : ________________

Réponse attendue :

Situation 3 : Collaborateur anxieux

Le manager rassure (« Tout ira bien« ), et vérifie travail fréquemment. L’anxiété du collaborateur augmente.

Solution tentée : ________________
Opposé logique : ________________
Pattern : ________________

Réponse attendue :

Les 10 erreurs fatales en modélisation systémique

Ces erreurs invalident la modélisation ou rendent l’intervention inefficace.

Erreur 1 : Psychologiser au lieu de séquencer

Erreur : « Il est résistant au changement« 

Pourquoi c’est fatal : Explique un trait de personnalité figé, ne donne aucune prise d’action.

Correction : « Quand je propose X, il répond Y » (séquence observable)

Exemple :

• ❌ « Sophie est contrôlante« 
• ✅ « Quand Marc ne fait pas vaisselle, Sophie la fait elle-même en soupirant« 

Erreur 2 : Chercher la cause au lieu de la boucle

Erreur : « Pourquoi est-il comme ça ?« 

Pourquoi c’est fatal : Régression infinie. On ne trouve jamais la cause.

Correction : Comment la séquence se répète-t-elle ? (boucle observable)

Exemple :

• ❌ « Tom décroche parce qu’il a peur de l’échec« 
• ✅ Tom ne rend pas devoir → Prof relance → Parents sermonnent → Tom évite davantage

Erreur 3 : Agir au mauvais niveau logique

Erreur : Changer contenu quand problème = relation

Pourquoi c’est fatal : Solution absorbée par système, aucun effet.

Correction : Identifier niveau réel (contenu/relation/règle/cadre) avant d’agir

Exemple :

• ❌ Couple dispute vaisselle → Proposer planning (niveau contenu)
• ✅ Couple dispute vaisselle → Travailler reconnaissance mutuelle (niveau relation)

Erreur 4 : Confondre intention et fonction

Erreur : « Il veut nuire« 

Pourquoi c’est fatal : Moralise, bloque analyse neutre.

Correction : Son comportement stabilise le système de cette manière

Exemple :

• ❌ Le manager veut garder le pouvoir (intention)
• ✅ la validation par le manager justifie son rôle dans l’organisation (fonction)

Erreur 5 : Sous-estimer l’homéostasie

Erreur : Croire que changement = acquis définitif

Pourquoi c’est fatal : Système revient à état antérieur (rechute)

Correction : Anticiper forces de rappel, stabiliser activement nouveau fonctionnement

Exemple :

• ❌ « Tom va mieux, c’est réglé« 
• ✅ « Tom va mieux. Maintenir cette nouvelle dynamique 3-6 mois pour stabiliser« 

Erreur 6 : Multiplier les ruptures

Erreur : Changer 10 choses à la fois

Pourquoi c’est fatal : Impossible d’identifier ce qui fonctionne. Le système résiste à un changement massif.

Correction : Une rupture minimale. Observer. Ajuster.

Exemple :

• ❌ Nouvelle organisation + nouveaux process + nouvel outil + formation (simultané)
• ✅ 1 équipe pilote, 1 changement, 2 mois observation

Erreur 7 : Vouloir convaincre avant de tester

Erreur : Débattre du principe pendant des heures

Pourquoi c’est fatal : Résistance cognitive. Personne ne veut avoir tort.

Correction : On ne débat pas du principe. On teste. Les résultats jugeront.

Exemple :

• ❌ « Il faut d’abord que tout le monde soit convaincu« 
• ✅ Expérimentation sur 1 équipe pendant 2 mois, et on voit après

Erreur 8 : Ignorer les bénéfices secondaires

Erreur : Personne ne gagne dans cette situation

Pourquoi c’est fatal : Si personne ne gagne, système ne se maintiendrait pas.

Correction : Qui a intérêt (même inconscient) au statu quo ?

Exemple :

• Bureaucratie : Direction gagne sécurité psychologique, Managers gagnent légitimité rôle
• Conflit couple : Chacun gagne confirmation « J’ai raison« 

Erreur 9 : Confondre modélisation et jugement

Erreur : « C’est de sa faute« 

Pourquoi c’est fatal : Bloque analyse neutre, crée résistance.

Correction : Voici la séquence observable (description factuelle)

Exemple :

• ❌ Marc est irresponsable
• ✅ Marc fait vaisselle quand Sophie ne relance pas

Erreur 10 : Oublier que le système inclut l’observateur

Erreur : Je modélise de l’extérieur, je ne suis pas impliqué

Pourquoi c’est fatal : L’observateur fait partie du système. Ses actions influencent.

Correction : Comment mes actions participent-elles à la boucle ?

Exemple :

• Consultant qui diagnostique une résistance au changement fait partie du système (sa méthode génère de la résistance)
• Manager qui se plaint d’une équipe passive fait partie du système (son style génère passivité)

Fondements théoriques : L’approche MRI / Palo Alto

La modélisation systémique utilisée dans ce manuel s’appuie sur plus de 60 ans de recherche empirique au Mental Research Institute (Palo Alto, Californie).

Historique

1959 : Fondation du Mental Research Institute (MRI) par Don Jackson

1960-1970 : Développement thérapie brève systémique (Paul Watzlawick, John Weakland, Richard Fisch)

1974 : Publication « Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution » (ouvrage fondateur)

1980-2025 : Application à contextes organisationnels, institutionnels, éducatifs

Ouvrages fondateurs

1. Watzlawick, P., Weakland, J., & Fisch, R. (1974). Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution. W.W. Norton & Company.→ Ouvrage fondateur. Distingue changement type 1 (dans système) vs type 2 (du système). Concept « solutions tentées » = problème. Protocole thérapie brève 9 étapes.
2. Watzlawick, P., Beavin, J., & Jackson, D. (1967). Pragmatics of Human Communication. W.W. Norton & Company.→ Les 5 axiomes communication. Escalade symétrique. Double contrainte (double bind). Niveaux logiques.
3. Bateson, G. (1972). Steps to an Ecology of Mind. University of Chicago Press.→ Théorie double bind. Cybernétique systèmes humains. Concept « différence qui fait une différence ».
4. Weakland, J., Fisch, R., Watzlawick, P., & Bodin, A. (1974). « Brief Therapy: Focused Problem Resolution ». Family Process, 13(2), 141-168.→ Premier article documentant protocole MRI. Validation empirique sur 97 cas.
5. Nardone, G. & Watzlawick, P. (1993). The Art of Change: Strategic Therapy and Hypnotherapy Without Trance. Jossey-Bass.→ Stratégies intervention. Patterns récurrents documentés. Applications cliniques.

Principes fondamentaux MRI

1. Les problèmes persistent par les solutions tentées

Ce qui est fait pour résoudre devient ce qui maintient. Pattern central : amplification par plus de même.

2. Focus sur le comment pas le pourquoi

Pas de recherche causes profondes. Observation séquences interactionnelles présentes.

3. Changement type 2 vs type 1

• Type 1 : Changement dans système (ajustement, ne résout pas)
• Type 2 : Changement du système (rupture logique, résout)

4. Intervention minimale

Plus petite action différente suffisante. Pas de réforme massive.

5. Prescription paradoxale

Prescrire symptôme pour sortir boucle. « Essaie de rester éveillé » → s’endort.

Validation empirique

Weakland et al. (1974) : 97 cas traités, 72% succès (résolution ou amélioration significative), durée moyenne 7 sessions.

Nardone & Watzlawick (1993) : 856 cas suivis, 86% efficacité de la thérapie brève stratégique (vs 45-60% thérapies longues).

Applications organisationnelles (1990-2025) : Centaines de cas documentés dans littérature sur le management systémique.

Centres de recherche MRI/Palo Alto

• Mental Research Institute (
  MRI) – Palo Alto, Californiewww.mri.org – Centre de recherche fondateur, formation thérapie brève
• Strategic Therapy Center – Arezzo, ItalieGiorgio Nardone, extension travaux Watzlawick, applications cliniques et organisationnelles
• Institut Grégory Bateson – Liège, BelgiqueFormation approche systémique, diffusion francophone

Cas d’application condensés (patterns en action)

Ces exemples illustrent comment les mêmes patterns se manifestent dans des contextes radicalement différents.

Organisation : Trop de process → paralysie → nouveaux process

Pattern : 5.8 Sur-régulation homéostatique

Séquence : Erreur → Peur → Nouveau process sécurisant → Ralentissement → Nouvelle erreur (par lenteur) → Renforcement process

Solution tentée : Ajouter validations

Rupture : Équipe pilote autonome 2 mois (0 validation)

Résultat : -75% process, vélocité x6

Éducation : Individualisation → responsabilisation forcée → décrochage

Pattern : 1.8 Responsabilisation culpabilisante + 2.1 Évitement

Séquence : Élève difficulté → « Tu dois prendre tes responsabilités » → Élève ressent incompétence → Évite → Adultes intensifient → Décrochage

Solution tentée : Responsabiliser davantage

Rupture : « C’est trop tôt pour toi de tout gérer. On arrête de te relancer. Tu vas juste en cours, point« .

Résultat : Retour à l’autonomie, motivation intrinsèque restaurée

Numérique : Notifications → engagement → saturation → désengagement

Pattern : 1.10 Motivation extinctrice (externe tue intrinsèque)

Séquence : App envoie notifications motivantes → Utilisateur répond (renforcement) → App augmente fréquence → Saturation → Désactivation notifications → Désengagement complet

Solution tentée : Plus de notifications personnalisées

Rupture : Mode zéro notification par défaut, l’utilisateur active volontairement ce qu’il veut

Résultat : Engagement volontaire, rétention +40%

Politique : Consultation → frustration → radicalisation

Pattern : 3.2 Surenchère positionnelle + 1.3 Explication rigidifiante

Séquence : Gouvernement consulte → Citoyens proposent → Gouvernement explique « pourquoi non » → Citoyens durcissent position → Gouvernement durcit → Polarisation

Solution tentée : Expliquer davantage les décisions

Rupture : Convention citoyenne tirée au sort, délibération encadrée, adoption propositions sans filtre gouvernemental

Résultat : 73% consensus, légitimité restaurée

Santé : Médicalisation → chronicité → sur-médicalisation

Pattern : 1.1 Rassurance paradoxale (appliquée au médical)

Séquence : Patient symptôme bénin → Médecin prescrit examens pour rassurer → Patient interprète « Il y a peut-être quelque chose de grave » → Anxiété santé → Consultations multiples → Examens multiples → Chronicité anxiété

Solution tentée : Multiplier examens pour rassurer

Rupture : « Vos examens sont normaux. Je ne prescris rien de plus. L’anxiété est normale, elle passera« .

Résultat : Arrêt spiral examens, anxiété diminue

Couple : Demande proximité → Fuite → Plus de demande → Plus de fuite

Pattern : Escalade complémentaire (inverse symétrique : plus A poursuit, plus B fuit)

Séquence : A demande proximité → B se retire → A intensifie demande → B fuit davantage

Solution tentée : A demande encore plus

Rupture : A arrête toute demande pendant 2 semaines (prescription inverse)

Résultat : B s’inquiète du silence de A, revient spontanément

Glossaire des concepts systémiques

• Amplification : Pattern où solution tentée nourrit le problème qu’elle prétend résoudre.
• Boucle de rétroaction : Séquence circulaire où effet revient sur cause, renforçant ou corrigeant.
• Changement type 1 : Changement dans le système (ajustement) qui ne résout pas.
• Changement type 2 : Changement du système (rupture logique) qui résout.
• Double contrainte (double bind) : Deux messages contradictoires, impossibles à satisfaire simultanément.
• Escalade symétrique : Pattern où chaque partie intensifie en réponse à l’intensification de l’autre.
• Homéostasie : Tendance système à maintenir équilibre stable, résistant au changement.
• Niveau logique : Hiérarchie contenu/relation/règle/cadre. Agir au mauvais niveau = inefficace.
• Pattern : Forme récurrente d’organisation interactionnelle. Grammaire des systèmes humains.
• Prescription paradoxale : Prescrire symptôme pour sortir boucle (technique MRI).
• Prophétie autoréalisatrice : Croyance qui crée conditions de sa propre réalisation.
• Rupture systémique : Action minimale différente, impossible à absorber par logique existante.
• Solution tentée : Action répétée pour résoudre problème, devenant souvent le problème.
• Système : Organisation de relations entre acteurs, observable par séquences interactionnelles.

Conclusion : Modéliser, c’est cesser de lutter contre le réel

La modélisation systémique n’est pas une technique de contrôle. C’est une discipline de lucidité.

Elle ne promet pas de résoudre les problèmes humains, mais de cesser de les fabriquer en boucle.

Comme un marin qui cesse de maudire le vent et apprend enfin à lire les courants.

Ce manuel n’est pas une fin. C’est une clé de lecture, et une invitation à regarder autrement ce qui semblait insoluble.

Questions fréquentes

Qu’est-ce que la modélisation systémique ?

La modélisation systémique est une méthode d’analyse qui décrit les organisations de relations plutôt que les individus isolés.

Issue du Mental Research Institute (Palo Alto), elle observe qui interagit avec qui, dans quel ordre, en réponse à quoi, avec quels effets visibles. Le système devient lisible comme une mécanique relationnelle, pas comme une énigme psychologique.

Combien y a-t-il de patterns systémiques documentés ?

Ce manuel documente 47 patterns récurrents identifiés empiriquement à travers des milliers de situations cliniques, organisationnelles et institutionnelles. Ces patterns se regroupent en 5 grandes familles :

1. amplification (32% des cas),
2. évitement,
3. escalades symétriques,
4. systèmes paradoxaux,
5. et homéostasie.

Chaque pattern décrit une forme dynamique permettant de reconnaître rapidement la logique à l’œuvre dans un système donné.

Comment appliquer le protocole en 12 étapes ?

Le protocole s’applique séquentiellement :

1. Définir problème sans expliquer,
2. Identifier acteurs réellement impliqués,
3. Cartographier séquences interactionnelles,
4. Repérer solutions tentées,
5. Identifier boucles rétroaction,
6. Classer pattern dominant,
7. Identifier niveau logique blocage,
8. Identifier ce qui maintient système stable,
9. Définir action rupture minimale,
10. Tester sans convaincre,
11. Observer nouvelles boucles,
12. Stabiliser nouveau fonctionnement.

Voir section IV pour 3 cas d’application complets.

Quelle est la différence entre changement type 1 et type 2 ?

Le changement type 1 est un changement dans le système (ajustement, « plus de même ») qui ne résout pas le problème. Exemple : ajouter un nouveau process pour résoudre bureaucratie.

Le changement type 2 est un changement du système (rupture logique) qui résout. Exemple : supprimer tous les process d’une équipe pilote. Type 1 = inefficace. Type 2 = transformateur. Concept fondamental de Watzlawick et al. (1974).

Pourquoi les solutions tentées deviennent-elles le problème ?

Parce qu’elles créent des boucles d’amplification. Exemple : rassurer quelqu’un d’anxieux envoie le message implicite « Tu as raison d’avoir peur« , augmentant l’anxiété, nécessitant plus de rassurance.

Le problème persiste non malgré les solutions, mais à cause de leur logique. C’est le principe central de l’approche MRI. Si une situation persiste, c’est que les actions entreprises la maintiennent.

Comment identifier le pattern dominant dans une situation ?

Quatre étapes

1. Observer la séquence répétée (qui fait quoi, en réponse à quoi),
2. Repérer les solutions tentées,
3. Identifier l’effet produit (amplification ? évitement ? escalade ?),
4. Consulter la liste des 47 patterns et cocher celui qui correspond.

Les templates en section V et l’exercice guidé en section VI facilitent ce processus. Si plusieurs patterns coexistent, identifier le dominant (celui qui structure le plus la dynamique).

Qu’est-ce qu’une rupture systémique valide ?

Une rupture systémique valide remplit 3 critères :

1. Simple (réalisable immédiatement),
2. Différente (pas « plus de même », opposé logique de la solution tentée),
3. Impossible à absorber (le système ne peut pas la neutraliser par sa logique actuelle).

Exemple : Pour organisation bureaucratique, rupture = équipe pilote 0 validation externe (impossible d’ajouter validation à 0 validation). Une bonne rupture est minimale, pas une réforme massive.

Combien de temps faut-il pour voir les effets d’une rupture ?

Généralement 2-4 semaines pour premiers signaux observables. Cas documentés dans ce manuel montrent :

• Organisation bureaucratique (1 mois = 4 projets vs 0.5),
• Décrochage scolaire (3-4 semaines = premiers devoirs rendus),
• Conflit couple (1 semaine = première semaine sans dispute).

L’homéostasie (résistance au changement) peut créer tentatives de récupération. Stabilisation complète nécessite 3-6 mois.

Peut-on appliquer cette approche seul ou faut-il un consultant ?

Les deux sont possibles. Ce manuel est conçu pour être utilisable en autonomie (protocole 12 étapes, templates, exercices guidés). Pour situations simples (équipe, couple, famille), application autonome fonctionne.

Pour les situations complexes (organisation entière, multi-acteurs, enjeux élevés), un regard externe formé MRI/Palo Alto aide à éviter les erreurs (notamment l’erreur 10 : oublier que l’observateur fait partie du système).

L’outil d’analyse systémique de noos.media peut assister l’analyse.

Quelle est l’efficacité mesurée de l’approche MRI ?

• Validation empirique Weakland et al. (1974) : 97 cas, 72% succès (résolution ou amélioration significative), durée moyenne 7 sessions thérapie brève.
• Nardone & Watzlawick (1993) : 856 cas, 86% efficacité (vs 45-60% thérapies longues classiques).
• Applications organisationnelles (1990-2025) : centaines de cas documentés dans littérature management systémique.

Efficacité supérieure aux approches linéaires causales car agit sur la logique du système, pas sur les individus isolés.

Ressources complémentaires

Ouvrages fondateurs MRI / Palo Alto

• Watzlawick, P., Weakland, J., & Fisch, R. (1974). Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution. W.W. Norton & Company. [W.W. Norton]
• Watzlawick, P., Beavin, J., & Jackson, D. (1967). Pragmatics of Human Communication. W.W. Norton & Company.
• Bateson, G. (1972). Steps to an Ecology of Mind. University of Chicago Press. [University of Chicago Press]
• Nardone, G. & Watzlawick, P. (1993). The Art of Change: Strategic Therapy and Hypnotherapy Without Trance. Jossey-Bass.

Articles scientifiques fondateurs

• Weakland, J., Fisch, R., Watzlawick, P., & Bodin, A. (1974). « Brief Therapy: Focused Problem Resolution ». Family Process, 13(2), 141-168. [Family Process Journal]
• Bateson, G., Jackson, D., Haley, J., & Weakland, J. (1956). « Toward a Theory of Schizophrenia ». Behavioral Science, 1(4), 251-264. (Théorie double bind originale)

Centres de formation et recherche

• Mental Research Institute (MRI) – Palo Alto, Californie – Centre de recherche fondateur
• Strategic Therapy Center – Arezzo, Italie – Giorgio Nardone
• Institut Grégory Bateson – Liège, Belgique – Formation francophone

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